戦略マップを順次作り上げてきました。ここで振り返って見直しをして見ましょう。一番大切なことは、「戦略が実行出来るか？」という事です。
即ち、限られたあなたの持っている組織のリソースで最大限の効果ある活動が出来るかということです。
・まず戦略マップ全体を見直して、同じ種類の戦略目標が存在しないか、特に顧客の視点と業務プロセスの視点では、業務プロセスの視点の戦略目標が実行できれば顧客の視点での設定はしなくても良い場合があります。
・また、実行出来ることが大切ですので、重要度を設定し、重要なものから採用します。
チェックのポイントは
１、戦略目標の数
キャプラン教授によると、財務の視点の戦略目標は ３～５個
顧客の視点は ３～５個
業務プロセスの視点では ５～８個
人材と変革の視点では ３～５個
私が過去実施してきた研修会で作成した戦略マップでの実績は
６７社の平均 財務の視点の戦略目標は ２．９個
顧客の視点 ４．４個
業務プロセスの視点 ６．３個
人材と変革の視点 ３．５個
２、業務プロセスの視点の戦略目標が達成できれば、顧客の視点
及び、財務の視点の戦略目標が良くなるのかの因果関係線を
確認します。
３、業務プロセスの視点は戦略実行の視点です。戦略目標を
じっくり見て、本当に実行出来るのかを再度考えてみて下さい。
いくら良い戦略でも実行できなければ無いのと同じです。
初年度は個数を減らしてでも、着実に実行できる数にして下さい。
４、業務プロセスの戦略目標を実行するための準備はＯＫですか
それは人材と変革の視点の戦略目標で決まります。
戦略目標の妥当性及び数の妥当性の問題が常に付きまといます。
何が良いのかの応えはありません。あなたが実行し、その中から
妥当性を見つけ出すしか方法は、ありません。過去、戦略目標
及びＫＰＩに関して、統計で分析してみようと試みました。
共分散構造分析を勉強し、Ａｍｏｓというソフトを購入しテストを
して見ましたが、ＢＳＣで使うＫＰＩのデータ量では少なすぎて
式自体が成立しないという結果になりました。今思うに、
１～２年着実に実行することが、妥当性を見つけ出す最高の
方法だと思っています。ＢＳＣを実行されている企業では、
３年目には「戦略目標もＫＰＩも減りました。」といわれます。それは、
「何が重要化、分かってきたからです。」という答えです。
●継続は、力です。長期的なお取り組みを、お願いします。