少し前ですが、当社の人事制度が
「第一回日本ＨＲチャレンジ大賞」
の大賞を受賞
しました。
受賞した人事制度は「ＣＡ８
」。
・役員の数の上限は８名とする。
・２年の一度、役員２名が交代する。
というシンプルな制度です。
６年前に、この制度を導入した効果は
絶大でした。
役員に昇格しても、上がりという訳では
ないので役員がよく働き
、次の役員を
目指す社員層も活性化しました。
社内に対しても、役員が自らに対し
厳しさを示すことで、説得力が増した
と思います。
また、これまで役員を外れた４名も、
先日株の売却により連結を外れた
VOYAGE宇佐美社長以外は全員残って
活躍しています。
他社にもぜひお勧めしたい画期的な
制度ではありますが、現実は、
当然ながらそう簡単ではありません。
まさに、「チャレンジ大賞」と言って頂ける
にふさわしいと思います。
役員というポジションは、あくまで
キャリアパスのひとつであって上がり
ではない。
役員会の改編は、内閣改造のように、
定期的に行うもの。
そういった考え方は、社内にこそ、
前例ができていくことで少しづつ
浸透してきましたが、
社外の日本社会はそんな風には
なかなか捉えてくれません。
役員を外れれば降格、出世ルート
を外れたのだという負のイメージが
付きまといます。
言うまでもないですが、新しい役員を
選出するよりも、外れる役員を決める
ほうが遥かに難しいのです。
今年もあと２か月で、新しいＣＡ８を
発表する時期を迎えます。
最初の２回で既に半分の４名が入れ
替わっていて、今回更に２名が変わる
のではあまりに急すぎるので、
役員会での議論で今年は見送ろうか
という話にもなりました。
しかし、外れる役員を選出することは
殊の外厳しく、その厳しい決断を役員
自身が避けたら、それは社内がみんな
見ています。
厳しい決断を先送りするような社風には
絶対にしてはいけないということで、
今年もＣＡ８は予定通り実施することに
しました。
しかし、前述のとおり、役員が６年で
８名中、６名入れ替わっているという
のは異常な状態です。
同じ人がやっていることによる組織の
安定や成長、その一方で、
昨日と同じ日が続くことが当たり前に
なっていく惰性の側面の、折り合いを
つけなくてはなりません。
それを踏まえて、制度を少しマイナー
チェンジし、
・役員の上限は８名とする。
・２年に一度、１名～３名が交代する。
と変更したいと思います。
１名なのか２名なのか３名なのかは、
業績のアップダウンや役員会のチーム
ビルドの状態によって、適宜変えて
いきます。