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日経BP社
発売日 : 2014-05-29
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【出会い】
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で当選しました。ありがとうございます。
【本書紹介のねらい】
～Amazonより～
「アメーバ経営」を知り尽くした著者による、企業経営者必読の一冊である。
──稲盛和夫京セラ名誉会長
世の中には数々の経営手法がありますが、アメーバ経営がそれらと一線を画すのは、導入することにより
意思決定の仕組みや組織、事業の構造だけでなく、目に見えない企業文化や働く人々の人生観、価値観までが
変わっていくところにあります。(本書「はじめに」より)
2010年1月、会社更生法の適用を申請し、事実上経営破たんをした日本航空(JAL)の会長兼CEOに、日本政府と企業再生支援機構の強い要請を受けて稲盛和夫京セラ名誉会長が就任。著者も管財人代理・副社長としてこの難題に取り組んだ。JAL再建の切り札となったのが、京セラの経営管理手法「アメーバ経営」だった。その後、JALの業績は、当事者が驚くほど劇的に回復、2013年9月には会社更生法申請からわずか2年8カ月という短期間で、JALは東京証券取引所に再上場を果たした。
本書は、アメーバ経営の仕組みと具体的な実践方法を経営者向けに本格的に解説した初めての本。著者の森田氏は京セラに入社以来、アメーバ経営の仕組み作りに取り組んできた。本書ではJALを含め、製造業、病院、介護事業者、通信会社などへの導入事例を題材に、アメーバ経営を詳細かつ、やさしく解説する。
巻末に「早わかりアメーバ経営」「アメーバ用語集」の付録つき。
経営の健全化を図りたいあなたへ。経営者のあなたへ。
【響いた抜粋と学び】
著者の森田さんはKCCSマネジメントコンサルティング(KCMC)会長です。鹿児島大学卒業後、1967年、京都セラミック(現・京セラ)に入社します。アメーバ経営の仕組みと情報システムの確立・推進を担当。1995年、社内ベンチャーとして始めた事業をベースに京セラコミュニケーションシステム株式会社(KCCS)を設立、社長に就任(現相談役)します。2006年、京セラ代表取締役副会長。2010年、経営破綻したJALグループの再建に参画、副社長として稲盛和夫京セラ名誉会長とともに部門別採算制度の導入による経営改革を実行し、再建に貢献しました。2012年、中国に京瓷阿美巴管理顧問(上海)有限公司を設立し、董事長に就任。アメーバ経営の伝道に日々心血を注いでいます（執筆当時）。
不振にあえいでいる企業が不死鳥のように蘇り、収益力のあるすばらしい企業に変貌する――その原動力になっているのは、ほかでもない「人間の力」です、「人間の力」に限界はありません、どんなに厳しい状況の中でも、その力をうまく引き出せば、必ず活路を切り開くことができます。
企業経営で最も大事なことは、そこで働く人々の生活を守り続けることだと、われわれは考えています、いわば企業を大家族のようにとらえているのです。
経営を続けていく中では、「行くも地獄、退くも地獄」という修羅場に出くわすこともあります、従業員を守りながらそんな厳しい状況を切り抜けるには激しい闘志が欠かせません。
アメーバリーダーの役割……①「部下を幸せにすること」、「部下の生活を守る」ということです、②部下に「やりがい」と「夢」を与えなければならないということです、③”管理者”から”集団を守る真のリーダー”に変化して欲しいということです。
「道徳を忘れた経済は、罪悪である。経済を忘れた道徳は、寝言である」（二宮尊徳）。
稲盛和夫さんといえばフィロソフィです。技術とか知識だとかよりも大切なのは「人間力」です。
松下幸之助さんも同じことを話しましたね。
ついていきたリーダーというのは「人間力」を兼ね備えています。
先日紹介した書籍、最強マフィアの仕事術／マイケル・フランゼーゼ
にも、マキャベリのように恐怖支配が手っ取り早いけど裏切られる、とありました。
末永く活躍してもらうならソロモンのように愛をもって接することです。
そうするには「人間力」なんですね。
ただし、最後の抜粋にあるように、
人間力だけではただのいい人であって、経営者でなくサラリーマンであっても仕事ができない奴なんです。
アメーバ経営の一番のメリットは何と言っても、会社の隅々のことまで数字でわかることです、経営者にとってこんなにうれしいことはありません、また、社内のリーダーの人たちにとっても、自分の仕事の結果がすぐにわかるようになる。
現状に満足せず、さらなる高みを目指すということが、これからのリーダーの欠かせない資質と言えます。
「価格を決定するとき、顧客が喜び、売り手も満足するポイントはたった一点しかない」（稲盛和夫）、その一点がどこにあるのか、それを決めるのは経営者しかいません、経営者が製造や営業などから意見を聞き、意思決定すべきことです。
トップだけじゃなくて現場の人間が数字を見ることは大事ですね。ただ、これは多くの企業が実践していることです。
ただし、数字を見せるだけでは理解には及びません。トップとしても数字を見せたんだからあとは現場の責任、とはならないでしょう。
医療機関でも、利益が出ていなければ、高い品質の医療は提供できません、赤字がかさんで潰れてしまったら、一番困るのはそこにかかっていた患者さんや職員たちです。
本書でもっとも興味深かったのはアメーバ経営を実践した医療機関や介護施設があったことです。
医療・介護の分野では「儲ける」ことを誤解しています。
「儲ける」の”儲”の字を見てもらってわかるように、儲けるとはつまり、あなたの事業を「信じる者」がいるんですね。ファンがいるんです。
そのファンがあなたの事業にお金を払ってくれるのです。だから「儲かる」のです。
この原則を分かっていないで、本書にあるように医療機関が金儲けなんて汚いことを……みたいなことを話していると見当違いもいいところです。
※ もちろん介護施設も同じです。
儲けていないということはファンから愛されていないこと、と考えてもいいのです。
その他には、本書にあるように経費をいかに削減できるかです。
医療機関では医師ごとに効用が同じで別の薬を用意していたのを統一した事例がありました。話し合いの場があるからこそ、こういった統一による経費削減ができるんですね。
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【編集後記】
本日は仕事が休みです。妻と一緒に昼食を食べに行きます。
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