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大和書房
発売日 : 2006-03
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【出会い】
帯広図書館のビジネス書コーナーで出会いました。
【本書紹介のねらい】
～本書抜粋より～
「モノをつくる前に人をつくれ」がトヨタ伝統の考え方である、まず人を育て、育った人たちがモノをつくり、事業を展開するのが、モノづくりの本来の姿だ。
本書で「自分づくり」にみずから取り組むことのベースとなるものの見方、考え方、行動の仕方をしっかりと身につけていただきたい、そして日々実践を繰り返してほしい。
トヨタが世界のトヨタになった所以を考えてみよう。経営者、中間管理職、平社員、すべての人に共通する仕事への意識です。参考にしましょう。
【響いた抜粋と学び】
著者の若松さんはトヨタ自動車工業に入社後、生産、原価、購買の各部門で大野耐一氏のもと「トヨタ生産方式」の実践、改善、普及に努めます。1984年以降は農業機械メーカーなどでもトヨタ方式の導入と実践にあたりました。現在、カルマン株式会社代表取締役社長。西安交通大学客員教授です（執筆当時）。
「確かにメーカー（本田技研）にとっては、不良率はほんのわずかなものかもしらん。だが、おカネをはたいてその不良品を買ったお客さんにしたら、不良率100パーセントじゃねえのかッ」
こちらはトヨタではなく本田宗一郎さんの言葉です。たまたまパラっとめくったときに出会いました。
不良率、という言葉で言うと、１％や２％ってホントごくわずかで気にも留めない数値ですが、実際のところ、その不良を受け取ったお客様がいるという事実は見逃せません。
本田宗一郎さんの言うようにそのお客様からすると、不良率100％となるのです。
（「いいモノは売れる」……自己満足？）……いくらで買うか、いくら払うかはお客さまが決めることで、いくら原価がかかっているかは関係ない、よく使われる「コスト・パフォーマンス」は、本来、お客さまが決めることであり、つくった側が決めるものではない。「よけいな昨日は、お客さまを無視した技術者の押しつけでしかない」。
なるほど！ とうなりました。技術者側、会社側の解釈だけでは顧客のニーズをつかめませんね。欲しいものをより安く提供するのが技術者の仕事であり、自分の技術を高めて、見せつけるのは商売とは違いますね。
（”なぜ”は5回必要なのか）……仕事は、見えるものだけを追うのではない、見えないものを見えるようにしていく努力が欠かせない、だからトヨタ流は「なぜ」を5回繰り返すのである。いつ、誰が、なにを、どこで、なぜ、どうする→なぜ、なぜ、なぜ、なぜ、なぜ、どうする？ 変わったかどうかは言葉で表すものではない、意識が変わり、行動が変わって初めて、変わったといえる、なにかを変えるというのは、相手の行動が変わったのを見届けることだ。
介護現場でも使えそうですね。ただ、注意点として
「なんで？」
「なんで？」
と繰り返すと、質問ではなく”尋問”となりうるので気を付けたいところです。
（「やりにくい」はやる気になるのはなぜ？）……人のやる気をいかに引き出すか、いかにプラスに持っていくか、計算できないマンパワーを引き出すには、環境づくりがポイントになってくる。人は誰でも仕事の中に、「やりにくい」「わかりにくい」「危ない」といった問題意識を、仕事や会社への不平不満に変えてしまうか、「より楽に」「より安全に」「よりよく」と知恵を出して改善へと向かわせるか、改善をみずから進める職場をつくることは、働く人たちのモラール（士気）向上にとても大切なことだ、モチベーションが一気に高まる。
やりにくいからこそ、それを改善させようとして、やる気になる、という理解をしました。今、やりにくい、わかりにくい、キケン、システムが不十分だからといって腐る必要はありません。それらを改善させればいいのです。
（人に気づかせるには？ どのようにすればいいのか？）……「誰よりも早く出勤して、事務所やトイレを掃除し、冷暖房をつけ、店員が出勤してくるのを待ちなさい。出勤してきたら『おはよう』と声をかけるなどして、一緒に店をよくしたいことをまず態度で示しなさい。部下に『店長は自分たちのことを本気で考えている。この人についていったら安心だ』という信頼感を持ってもらうことがなにより大切です。そのうえで部下一人一人と話し合うのです。」
言葉でいきなり教えるのではなくて、経営者、中間管理職のあなたは態度を示すのです。それも極めて当たり前を当たり前にやるだけです。
それだけで部下は変わります。
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大和書房
発売日 : 2006-03
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