シェアードサービスについて述べてきました。更に、その延長上の概念としてアウトソーシングに関して述べてきました。その間多くの皆さんに見ていただき感謝いたします。日本語でありながら最近では外国人の方にも見ていただいています。コメントもいただいていますが、私自身外国語でのコミュニュケーションが十分でないので十分な返信ができず申し訳ないことをしています。この場を借りて感謝とお詫びをしたいと思います。
さて前回まで戦略的アウトソーシングに関して述べてきましたが、本日はそのまとめをしたいと思います。ここいう戦略的アウトソーシングは極めて革新的な取り組みです。したがって、現場レベルで実施している業務単位の小出しとも言うべきアウトソーシングとは全く異なる性格のものであることが、分かって頂けると思います。
その違いはアウトソーシングの規模の大きさにあります。しかしもっと大きな違いは、戦略的アウトソーシングの取り組みの前提になる考え方です。業務の小出しと言うべきアウトソーシングは、人事部門や経理部門が自らの判断で人材不足や業務の効率化の観点で実施します。しかし戦略的なアウトソーシングの実行は現場部門で決心することは難しいと思われます。それは、全社統一的な取り組みが必要で、確固たる経営方針や理念のもとでしか実現が困難だからです。これができるのは、現場部門ではなく経営トップです。つまり戦略的アウトソーシングの取り組みは経営トップの強い意思とリーダーシップが不可欠なのです。
私は、戦略的アウトソーシングを進めるための基本となる経営施策の理念は「コアコンピタンス経営」だと考えます。一般的に、「コアコンピタンス経営」は技術・商品・市場などで、自社の強みに特化することを指すことが多いと思います。しかし、更に広い視野で考えると企業に必要な機能全体を遡上に乗せ、自社として強化するか否かで判断すること考え方がひ必要だと考えます。
もちろん、保有機能自体を辞めるということではなく、「コアコンピタンス経営」という経営施策の理念の中で、自社で強化が必要か否かと言う考え方で整理すべきなのです。
話が飛躍しますが仏教、用語で「他力本願」と言う言葉があります。
「他力本願」を企業経営に当てはめると次のようになるのではないでしょうか。
企業として成長しょうとすると、何から何まで自社でフルバージョン対応することは難しいと思われますし、経営資源の投入は企業の核になる分野に集中すべきと思います。むしろ、優れた他社を頼ることの方がむしろ積極的な経営といえるのではないでしょうか。
このような考え方が前提となって、初めて戦略的アウトソーシングの実現が可能となることを肝に銘じておきたいと思います。