これからは会社組織を学習の場にする時代

これからは、会社組織を学習の場にする時代

これからは、上司が管理するピラミッド型組織が廃れてきて、

「個々人が契約で繋がっているだけの責任ある大人の集団」と

「全体性と存在目的で一枚岩となった、各自が柔軟に対応できる、

熱量のある集団」の２タイプが増えてきます。

前者は中途社員中心の組織、

後者は新卒も参加可能な人材育成機関を兼ねた組織です。

Web3.0とAI化は、

意図せずに「倫理的に間違っているが世の中に蔓延している不正」

を正すことになります。

情報の可視化と公平性が基本となることから、

倫理観でなく合理性の観点からコミュニケーションが

改善されるのです。

ピラミッド組織の上部で情報を独占することで権力を持った、

古い価値観の人達は滅びます。

もう少し先になるのかもしれませんが、

全く新しい価値観のセレブリティ

（大谷翔平のような富と権力に執着しない人々）

が世界を良くしていきます。

ITの進歩は宗教やスピリチュアルと融合していきます。

占い師とカウンセラーも淘汰され、

本物しか残れないでしょう。

倫理観からでなく、心理学も含めた合理的な解決策として

AIが推奨する解決策はどんどん人間的になるのです。

AIに「仕事を取られる」のではなく、

「人間にしかできない仕事に専念できる」と捉える。

恐れから来る所有欲を卒業した世代だけになったとき、

移動エネルギーの消費さえも減るようになります。

昔は機能したピラミッド組織

ピラミッド組織がうまく機能していたのは‘90年代です。

なぜうまく機能したのか？

①年代別人口分布が理想的なピラミッドになっていたため、

　年代に応じたポストが準備できた。

②終身雇用、社会保険で将来を保証されていた。

③世の中の変化が穏やかで予測がついた。

④正規雇用社員が多かった。（‘90年に2割、今は4割）

今の組織環境は最悪の状態かも知れません。

コスト削減が進むなかで、

コミュニケーション改善や現場のメンタルケアを

していた課長クラスの

「一見あまり仕事が出来ないがいてくれると癒されるいい人」

的人材が淘汰されました。

部長クラスの管理職は、

仕事の仮面を被ったサイコパス的な人しか務まらなくなりました。

廃れ行く、今の組織で出来ることは？

多くのピラミッド組織

（＝階層組織≒オレンジ組織）では上司が仕切っているので、

社員自ら改善できることはほとんどありません。

悲しいことですが、仮面を被りストレスから自分を守らないといけません。

強いて挙げれば、今出来そうなことは1つだけあります。

それは「進め方」と「議題」の意思決定を区別することです。

上司や会議の進行役に従うのではなく、

自分がオーナーとして考え、意見を言うことです。

上司の気持ちを損ねないように気を遣いながら、

「権限委譲」を願い出るのです。

「議題」は仕事そのものの話題、

「進め方」は集団の活動の進め方（＝リーダーの仕事）です。

リーダーとしての思考方法を日常で鍛えることです。

「進め方」「段取り」を考えて、仕事をする力を養うのです。

崩壊したピラミッド組織では、

「集団の進め方」は上司が勝手に仕切るくせに、

「仕事そのもの」は部下の責任と押し付けます。

部下のやる気を削ぐことだけは一流です。

会社幹部より「仕事の勘」が鋭くなり得るものがなくなれば、

その場を離れステップアップするときです。

間違っても、その職場に未練を残し、

改善してやろうと考えないことです。

職場を改善するには、

根底から変えないと無理なほど悲惨な状態なのです。

今の職場を改善するヒントが、

「なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか（英治出版）」

に書いてありました。

外部研修や1 on 1とかのコーチング指導だけじゃ、

効果は期待できないのです。

それだけ現状の組織のしくみ、管理職、

そして、リーダーでは対応不可能なのです。

「次期リーダー人材が育ってない！」とか言って、

若手のせいにしている時代じゃないですよ。

幹部向けのエグゼクティブ・コーチング、有望人材の育成プログラム、

メンタリング、企業内大学、職場を離れて実施する

オフサイト研修や合宿研修、リーダーシップ開発などは、

それぞれ異なる取り組みに見えるかもしれないが、

ある共通する有害な特徴をもっている。

その点で、これらの施策はすべて、

能力開発に関する20世紀的なアプローチと位置づけられる。

その有害な共通点とはなにか？

第１は、継続的ではなく、ときおり期間限定で提供されること。

これでは頻度も強度も不十分だ。

人を真に成長させることの難しさを考えれば、

あまりに弱々しいはたらきかけと言わざるをえない。

第２は、「特別」なものであることだ。日常の仕事とは切り離された活動になっているのだ。

そのため、学習成果の移転とコストの両面で難しい問題が生じる。

仕事と離れた場で強力な学習が後押しされたとしても、

そこで学んだことを、以前と変わらない職場で実践するのは至難の業だ。

それに、研修そのものにかかる費用と、研修中に社員が業務を

離れることのコストを両方負担し続けるのも容易でない。

第３は、対象がメンバーのごく一部に限られること。

たいてい、5～10％程度の「高い潜在能力の持ち主」

とみなされた社員しか参加しない（

ほかの90～95％の人の能力を否定するに等しい）。

第4は、これが最も重大な問題なのだが、

開発の対象が組織ではなく個人に限られる点だ。

20世紀型の人材育成法では、組織がメンバーの能力を大きく高めたければ、

組織外の新しい要素を「付け足し」て与えるべきだと考えられている。

コーチやメンターを雇ったり、研修プログラムや講習会を実施したりする。

これでは、組織自体はまったく変わらない。

言ってみれば、ガソリンの性能は強化されても、エンジン自体は同じままなのだ。

ロバート・キーガン/リサ・ラスコウ・レイヒー著　英治出版　

「なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか」P19より

注）ここでいう「20世紀型の人材育成法」とは、

　　文脈から「古臭いダメな育成法」の意味です。

つまり、研修室の座学はやめて、

現場で日々実践しながら学ぶことが一番なのです。

現場を効果的な能力開発の場にする方法は、

12名以下のチームを作り、そのチームに仕事の全責任を委譲することです。

決して放任ではなく、求められれば助言をし、適切なサポートをします。

彼らは日々の仕事のなかで悩み、失敗をしながら成長していきます。