ケン・ウィルバーの4象限モデルで説明する、組織課題の解決方法

ケン・ウィルバーの4象限モデルでオレンジ組織がなぜダメか？

を前回説明したのですが、

同様にグリーン組織、ティール組織も説明します。

オレンジ組織は、野放しで管理職たちに任せていると、

従業員の心は荒み、一人ひとりの心の在り方が、

ウィルバーの4象限の他の象限、

組織文化（左下）、組織構造（右下）、集団の雰囲気（右上）、

に悪影響を与えます。

グリーン組織化することで組織文化を改善する

荒廃したオレンジ組織を改善するには、ヒエラルキー型組織のまま、

グリーン組織化することが一番無難な改善策です。

組織構造が変わらないので、基本的に競争社会であることに

変わりないため、組織文化（左下）をコストと時間をかけて改善していき、

他の３象限にまで影響を及ぼすことで、

少しずつ「社員を大切にする組織」、「自由に意見が言える組織」

と言った、前向きな雰囲気を根付かせることが可能です。

但し、基本構造はオレンジ組織のままなので、

会社存続の危機等、重要な決断を下すときは、従来のオレンジ組織

の特性が見えてきます。

その場合、グリーン組織としてのフォローをしっかりしないと、

従業員の気持ちが離れていきます。

右下の「構想、プロセス、慣行」において、

グリーン組織として目指す方向に矛盾のないよう、

常に研修や話し合いの場を持ち、

権力を持っている管理職たちを躾ける必要があります。

「管理職は部下に権限委譲する」ということは、

「権力行使できる権力」を依然管理職が持っている、

ということです。

つまり、グリーン組織とは、オレンジ組織からの進化系

であるはずなのですが、「爆弾を抱えたままの過渡期の組織」

なのです。

もっと言えば、一番重点的に改善しないといけないのは

左上の「人の気持ち」なのですが、

右下をメインで改善し、右上、左上も副次的に改善しているので

イマイチ個人の満足度が低い、満足したとしても次元の低い

満足度（自主的なやる気、責任が付いてこない）なのです。

理想の組織、ティール組織

ティール組織の場合は、

「一人ひとりの従業員が仮面を脱いで自由に活動できる」

ことを目指して組織が作られました。

つまり、「目標を達成する」「効率を最大化させる」

といった目的達成のための組織とは、

根底から違う考え方でつくられています。

時間軸で考えると、ティール組織は「現在」です。

オレンジ組織は「未来」です。

オレンジ組織は、「いつか〇〇になりたい。だから3年計画で定めた

中継点まで頑張ろう。今は辛抱だ！」という考え方に対し、

ティール組織は、「各自が目指す最高のパフォーマンスを今日達成しよう！

状況が変われば計画は変更する。変化や軌道修正を恐れない」

という考えで、事業計画書やプロジェクト計画書など書きません。

うまく違いが伝わりましたか？

もう一度、違いをまとめます。

オレンジ組織：

・ビジョンを掲げていても、第一優先は「シェアNo.1達成」などの

　具体的成果のために組織や人材を構成するため、

　個人の気持ちが安らぐことは少ない。

・組織として、そこに属する従業員の1人ひとりの想いは敢えて無視する。

　個人的な悩み相談としてケアするが、実務と一体という認識はない。

・左下の組織文化を良くしようと、外部研修を企画したり、

　右下の「構造、プロセス、慣行」を改善するよう管理職に命じるが、

　リーダーや組織全体で対応することはない。

ティール組織：

・組織を生命体と捉えている。従業員一人ひとりの想いを大切にし、

　その集合体としての組織の意思を感じ取り、方向を定める。

・利益を上げることは、組織存続のための重要な要素と認識しているが、

　組織が活動した結果の副産物と捉える。

・リーダー達が決めた数年先のゴールを目指す事業計画でなく、

　一人ひとりが明日の仕事を見据えて「今」が最高になるように

　行動する。

・一番重視するのは、４象限の左上「従業員一人ひとりの気持ち」、

　右上、右下はすべて、従業員が自然に、ストレスなく

　行動出来る環境を整える。

・左下の組織文化は、特に意識しない。

　全体性と存在目的の慣行を行ううちに、

　自然に形成されていくものと捉える。

ティール組織が機能するためには、「助言プロセス」、「紛争の解決プロセス」、

「相互コミュニケーション改善の基礎の基礎研修」、「解決指向の意思疎通法」、

「ホールシステム・アプローチ」といった細かな改善手法を採用したり、

全体性や存在目的の改善のためのその組織独自に工夫した慣行（行事）を

コツコツ実践しています。

自分達は何をしたいのか？　

自分達の組織の状況に応じた最適の処方箋を出すのは、

高額な外部コンサルタントではありません。

従業員全員の知恵が効果的に繋がった協働状態の、

相乗効果しかないのです。

ティール組織は「手段」にすぎない

大切なのは、ティール組織の組織構造に変えることは目的ではなく、

手段に過ぎないのです。

オレンジ組織のままでも、改善の一歩は踏み出せます。

まずは、どうなりたいのか？を従業員全員で考えましょう。

「従業員一人ひとりが仮面を被らず自由に仕事が出来るには？」、

「周囲が好意的に協力してくれるには？」、

といった問いへの解決策を、従業員全員が考え意見交換をする場を、

何度も設け、その組織に応じたしくみを考えていくことが大切です。

間違っても、選ばれた「優秀な」一部の人達だけで考えることの

ないようにしてください。

コテコテの現場従業員は「自分の関係する仕事にしか興味を持たない」、

「自分が興味あることしかしゃべらず、人の話を聞かない」

と思われるかもしれませんね。

でも、それなりのテクニックがあります。ファシリテーターやリーダー

の仕切りに頼らず、継続的に行える方法です。

大人数で生産的に話し合い、自然に成果を出す方法は次回説明します。