外部コンサルタントに過度の期待は出来ない
以前全社意識改革のプロジェクトを担当し、
複数の外部コンサルタントに依頼し改革を行いました。
今から思えば、自分達がどうなりたいのか？
外部コンサルタントに何を求めるのか？
社長や幹部リーダー達とこの点を
話し合うべきだったと反省していますが、
当時は何もわからず、
何をどうすればいいのか、すべてを
指導して欲しいと思っていました。
契約前の確認が不十分だったのか？
私が期待し過ぎだったのか？
分かりませんが、
ほとんどの外部コンサルタントは、契約前にだけ、
とびきり優秀な人来て、
いいアドバイスをしてくれました。
契約してコンサルがスタートすると、
普通のサラリーマンのようなコンサルタントが、
淡々と上から指示された業務をこなしていました。
ほとんどのコンサルタントに依頼した研修や
調査分析は予定通り終了しましたが、
最初に期待した満足感は得られませんでした。
「自分達は大きく変われる」と期待したのです。
出席率や受講者の自発性に問題があると指摘され、
さらなる効果を期待するのなら追加料金が必要とのことで、
経営陣は納得せず、延長なしでコンサルは終了しました。
でも、例外は1つだけありました。
改革を行った複数の事業部のうち、一番こじんまりとした
事業部だけそれなりの成果が出ました。
そこは事業部長が非常にやる気があり、
彼の意見を汲んでカスタマイズした、
「気楽に真面目な話をじっくり話し合う場を設ける」
サービスを提供するコンサルだったのです。
組織の底上げは出来ましたが、
社長が望んだ成果までは期間内に到達せず、
その事業部長が退職されると契約は終了しました。
今から思えば、他のコンサルは「効率や利益を上げる」
オレンジ組織的コンサルタント。
気楽な話し合いの場を設けるコンサルは、
グリーン、ティール組織的コンサルタント。
一段上の価値観を目指していたのかもしれません。
どちらにせよ、
外部コンサルタントに過度の期待をせず、
目的を明確にし、できる限りピンポイントで使うべきです。
そして、外部コンサルタントに「判断」を任せてはいけません。
いくら分析手法や他社を見てきた知識はあるかもしれませんが、
我々の組織に関することは、我々が一番正しく判断出来るからです。
大切なのは、組織にいる1人ひとりの気持ちを汲み取ること
そもそも企業が外部コンサルに
依頼するのはどんなことでしょうか？
我々が自分達の組織で、何を問題だと思い、
どう変えたいと思っているのか？
その意見を外部コンサルタントにぶつけた場合、
コンサルタントは、いくらかの分析手法の
フレームワークを使って、定量的に問題を可視化し、
解決策を提案するときの拠り所とします。
では、そのプレゼンを真に受けて、
追加料金を払って解決策を実行に移すべきですか？
答えは「否」である。
外部コンサルタントが最初にこれが解決策では？と
考えたときの拠り所は「勘」なのです。
そして、その「勘」を裏付ける「プレゼン」が
彼らのプロたる所以なのです。それがうまいだけです。
最初に原因なのでは？と思い浮かぶ「勘」は、
百戦錬磨のコンサルより、その組織に暮らす「我々の勘」の方が
優れています。その点は自信を持っていいのです。
コンサルの提案はあくまで「客観的な外部から見た参考」と
とらえ、その組織に属するすべての従業員とじっくり話し合うことが
一番効果的な改善策です。
但し、従業員一人ひとりが、最低限の相互コミュニケーション
方法の研修を受けていること。
すべての人が安心して参加し、会話できる環境を作ることに
協力的でないといけません。
一人ひとりが責任を持って協働する基礎が出来ていることが、
何をするにも前提になります。
グレイナーによる５段階組織成長モデル
例えば、企業組織の発展段階を分析するための
フレームワークに、
経営学者ラリー・E/グレイナーが提唱した
5段階の成長段階モデルがあります。
それぞれの時期に応じた危機が訪れるというものです。
これで分類して、組織の状態を把握した気になります。
①創造性による成長、リーダーシップの危機
ワンマンのカリスマリーダーが1人で回していて
限界を超えたときに成長が止まります。
②指揮による成長、自主性の危機
リーダーが仕事を任せる従業員が育ちます。
但し、指示待ち人間ばかりになり成長が止まります。
③委譲による成長、コントロールの危機
優秀な部下に権限委譲しそれぞれが機能し始めます。
今度は独走し始める部下が出てきてバラバラになります。
④調整による成長、形式主義の危機
管理部門により組織的に動くしくみを作り、統合的に機能し出す。
手続きが煩雑化し、官僚主義となり、融通が利かず硬直化。
⑤協働による成長、新たな危機
従業員一人ひとりが自律的に動き出す。
新たな危機は？
確かに客観的に組織の状態を表すことが出来ます。
ただ、それでステレオタイプ的に②番の場合の危機には
こう対応する、と決め打ちで施策を打ってほしくないのです。
ただ、社長、経営陣、管理職、一般社員、と多くの人が
そこにいます。
彼らの個性、主義主張によって変わってくるのです。
組織コーチとは？
組織改革のときに本当に必要なのは、
外部コンサルタントでなく、
社内コンサルタントです。
その企業に属し、従業員の現場に熟知し、
外部コンサルのフレームワークや手法も
ある程度知っている従業員です。
どう表現すればいいのだろうか？
そんな人が他にいるのだろうか？
と探していたら、見つけました。
苫米地英人氏著の「コープレートコーチング」
に同様のことが書いてありました。
バーチャルな存在に臨場感を持つ人を育てること
「組織」が好き。
組織を改善するという行為が好き。
企業経営をすることや企業の経営状態を
改善させていくことが好き。
やはり一番のキモは、
バーチャルな世界の出来事を臨場感を持って人に伝えられること
これはどういう意味でしょうか？
例えば、数字などから予測される未来を、
具体的に、そこに働く従業員の立場になって
何がどう変化し、どんな状態になるか？
どんな気持ちになるか？
を分かり易く具体的に説明できること、です。
これが出来ないと、従業員を巻き込み、
行動を起こすきっかけを作れません。
市役所で、長々と説明を聞いて、
それをよくよく自分の身で考えてみたら、
「こんな不便があるじゃないですか！」というと、
役人は、平然と「そうなりますね。」と
平然と返してくるようなものです。
なぜ、最初から「こんな不便がありますよ。」
と言えないのか？
俯瞰的に、全体を捉えて立体的に、
つまり、バーチャルに捉えることが出来ないからです。
組織コーチは、
各組織に多くはいらないが少しは必要になります。