No.9 コア人材の要件

以下、人事マネジメント12月号より。

◆コア人材の要件　　　　　　　　　　　　◆コアになれない人材の特徴

①困難を選ぶ　　　　　　　　　　　　　　　 ①楽な方法を選ぶ

②長期ビジョンがある　　　　　　　　　　　②目先のことしか考えない

③社内評価を気にしない　　　　　　　　　③上司だけを見ている

④前向きに考える　　　　　　　　　　　　　 ④言い訳を考える

⑤周りの社員が目標としている　　　　　 ⑤特長がない

⑥自分を測るメジャーが社外にある　 　⑥自分を測るメジャーがない

⑦実行する　　　　　　　　　　　　　　　 ⑦他人の手柄を横取りする

⑧継続的に勉強・研究している　　　　 　⑧人間関係だけで勝負する

⑨自分なりの案を持っている　　　　　　 ⑨周りに流される

⑩「Take」よりも「Give」を重視する。　　⑩いつも「Take」を求める

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評価や目標を外に見つつ、その社員が会社でのコア社員となっているか？

ということが重要ですね。

ひょっとすると、「上司だけを見ている」といった社員が高く評価される組織になっていないか？

ということです。言葉で言うほど簡単ではない根深い話だと思います。

まずは、自分自身が左側にどれだけ当てはまっているかの検証を。

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◆コア人材が退職する理由

①会社のビジョンが見えない

②会社の成長が見込めない

③自分のキャリアが描けない

④自分の特徴を生かす仕事が見つからない

⑤指針となる先輩がいない

⑥切磋琢磨できる同僚がいない

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僕が最初の会社を辞めた理由は③だった。

自分より5歳上の先輩、10歳、15歳上の上司。

そこには自分の未来の姿があった。

人として尊敬できないとか、仕事ができないとかそういう訳ではないが、

あまり魅力を感じられなかった。

20代前半の可能性に満ちたギラギラした自分にとって、将来への眩しさは無かった。

同じように考えると、30代前半になった僕は当然彼らに見られる存在である。

僕に限らず、多くの人がそういう物差しで若者から見られている。

コア人材の流出は、企業の人材自らが招いた結果である。

良い人材を会社に惹きつけるためには、まず自らが輝いていること。

「キャリアパスを描きなさい」と言うと同時に、

自ら範を示していかなければならない。

自分自身の理想の姿は、年を追う毎に「可能性」が拡がっていく人である。

どんどん自由になっていくということ。

ネガティブに捉えると、年を経る毎に、できることも限定的になり

環境としても守るものが増えたりして「不自由」になっていく。

そうではなく、いつの時でも60歳になっても「将来何になるんだろ。いろいろできちゃうなぁ。」

とワクワクできる自分でいられること。

年を追う毎に、自分の使えるツールも人脈も思考も感性も深く広くなる。

そのためには、常にInputとOutoutの繰り返しだ。

つまるところ、自己変革に終わりは無い。

No.8 人を動かすアプローチ

組織が大きくなってきて、多くの人を動かすのが難しいな、と思うことが増えてきました。

大勢になるとなぜ難しいのか？

人を動かすための働きかけにはいくつかある。

前職の先輩に「人は『恐怖』か『愛』でしか動かない」

と言われたことがあるのを思い出した。

この『恐怖』にあたるのが、

①権力によるアプローチ

　　上下関係が大きい中でのいわゆる「命令」や「指示」

そして、

②交換（報酬）をもとにしたアプローチ

　　外発的な動機づけ。「成果出したらボーナス出すよ。」

上記２つは、ビジネス現場でもよく見かける。

でも、今あんまり流行りませんね。当事者意識を持ちにくい。

そこで、以下2つが重要。

③論理的アプローチ（IQ)

　　活動の目的や行動の理由を理解させる。新しい制度を全社で始める場合、

　　これらをきちんと説明しないと納得できず、行動してもらえない。

　　最近特に思うのは、『自明』だと思っているような事柄でも、

　　きちんと『背景』や『目的』や『効果』を文字に落として

　　論理的に説明しないとだめだ、ということ。

　　冒頭の問いの「なぜ大勢だと人を動かすのが難しいのか？」

　　の一つの要因です。いろいろなタイプの人がいるということ。

④感情的アプローチ（EQ）

　　人は感情の動物であり、頭で理解してもすんなりと動かない。

　　心の共感による動機づけが、損得を超える行動を起こす。

　　

　　人が多くなって困る一番はこれでしょう。

　　感情的な交流を通わすのが物理的に難しい。

　　それをメール上や文章で表すのも難しいし、自分を理解している人も少なくなってくる。

人を動かそうと思ったら、『自明』だと思っていても手を抜かず、

③論理的に、④感情にも配慮して伝えること。

「論理」と「感情」をうまく自分を伝えるツールとして活用できるのが

プロフェッショナルの条件になるのでしょう。

④の感情面は、普段のコミュニケーション量にも大きく関係するので

組織としては、意図的に機会を作っていきたいですね。

そういう訳で、最近そんな施策が我が社もいろいろ増えてきているのです。

No.7 基礎心理学における動機づけ

学ぶ意欲の心理学②

人間に行動を起こさせる動機付けには、以下の２種類がある。

◆外発的動機づけ
外部からの報酬や賞賛、罰や叱責により人間の行動を活性化させる動機づけ

◆内発的動機づけ
ある活動をすること自体を自己目的的に求める欲求

①外発的動機づけの弱点

いわゆる、営業マンへのインセンティブや成果主義での評価は、
うまくいっている（成果が出ている）時はいいのだが、

外部の報酬のみによる行動は、その行動を持続させるためにはより大きな報酬が必要となったり、

或いは、報酬がもらえなかったらやる気を失う。

罪が与えられることに対して、不安や心配になるかもしれない。

また、内発的な興味を失わせる一面もある。

子供を対象にした実験で、マジックできれいな絵を描いてもらのですが、
一度「それを描いたら、ご褒美を上げるよ」ということをやってしまうと、
ご褒美がもらえない時にはさっぱりやろうとしなくなる。

もともと内発的にやっていた活動に、外から報酬を伴わせると
かえってその活動自体の興味が損なわれてしまう。

よく、好きなことを仕事にするとよくないというのはこういう所からもきてますね。

では、外発的動機づけは悪いのか？

そんなことはない。というのが

②外発から内発への移行
移行には４つの段階があるといいます。

１．まず外からの圧力で動かされている段階
　　「ほんとはやりたくないんだけど、、先生が・親が・上司が言うから仕方なく・・」

２．消化してないけど、表面的には自らやっているように見える段階
　　「勉強できないと、何かカッコ悪いのでやっておく」

３．目的遂行の手段として必要感を感じてやる段階
　　「将来商社で働きたいので、英語を習っておいた方がいい。だから英語をやる」

　これは、あくまで目的達成の手段としてなので、それ自体を楽しむという意味では内発ではない。

４．「私は英語の勉強それ自体が面白いと思う」
　ということで英語を勉強するのが、完全に内発的に動機づけられている状態。

いつまでも興味を持ってくれないなら、外発から入ることも悪くない。
それが段々内面化されて、内発の段階（ヤリタイからやる。）になる。
つまり自分ごととして、当事者意識を持ってやれる。

組織は、いろいろな方針や戦略を打ち出します。
つまり、外発的動機づけを促します。しかし、それが中々個人に浸透しません。
完全に内発させるのは無理かもしれませんが、上記の３．「目的遂行の手段」
というところまでは、確実に従業員に理解させたいところです。

現在の会社で社員全員が取得必須資格があるのですが、それが十分には浸透していない。

組織としては、上記の３．「目的遂行の手段」の重要性を説き続けていくこと。
個人としても、１．「外からの圧力で動かされている」状態からいち早く抜け出て、

自分の思考を管理し、せめて３．「目的遂行の手段」の状態まで持っていって欲しい。