No.183 成果を出すことと上司や組織の考えのつながりを見つける

「1on1ミーティング」のある実態調査

結果が先日出ました。

https://www.j-cast.com/kaisha/2019/12/09374536.html

1on1の制度について

知っている人は34.8％、

さらに導入している企業は15％。

（全国の企業勤めの22歳～65歳の男女2000人が対象）。

私の実感値よりは多い印象です。

35％の人が知っている。

企業の管理職の人でも聞いたことが無い

という人は、まだまだいらっしゃいます。

すべての組織に1on1が必要という訳

ではないですが、もはや制度にしないと、

組織から対話がどんどんなくなっていく。

もちろん、業務に必要な情報や指示は、

ツールを介して行われていくでしょう。

しかし、それは

「情報交換」であって「対話」ではない。

対話が何のために必要か？

ひとつは、上司と部下がお互いのことや

お互いの考えを知るため。

すり合わせるため。

そうすることで、的外れの成果が生まれず

部下側も無駄な努力が必要なくなってくる。

もうひとつは、所属している組織のこと

について、上司も部下も考える機会となるため。

例えば、評価について対話することは
組織の考え方を知ることにつながるし、
これからの方針を理解することは
組織について理解することと同義です。
 
組織のベクトルと自分のベクトルがどのような
形ですり合っているのかいないのか？
 
距離はどのくらいあるのか？
重なるところはあるのか？
 
そんなことを定期的に話してすり合わせないと

ふと、忙しさから抜け出たときに

「あれ？なんでこの組織にいるんだっけ？」

ということになってしまいます。
だって昨今、日常の中で従業員が組織のこと
について考える機会や時間って本当に本当に
失われてきているので。
 
それを、「無理に」ではなく、

「自分の業務の成果を出す上で、組織のことや上司の考えって役立つところあるよね」

というスタンスで、1on1が実施できると

最高だと思います。

★変革のヒント：

自分の業務の成果を出す上で、上司や組織の考えはどのようにつながるか？考えてみよう

No.182 思いこみをすり合わせるのが1on1ミーティング

上司：「自分で自由にやっていいよ。」

部下たちに同じことを言っているのに人に

よって全く違う反応が返ってくることがあります。

部下A：

「了解です！うまいことやっておきます」

部下B：

「え？せめて選択肢だけでも決めてください」

二人の部下にとっては、

上司の言葉がこのように聞こえています。

部下A：

「責任は私が取るし、信頼してるよ」

部下B：

「僕は忙しいから、構ってられないんだよ」

こんな風に、ひとつの事実から人は

「思いこみ」を形成していきます。

そして、その「思いこみ」はその人にとって

の真実であり思いこみがすべてです。

この思いこみは無くすことはできませんので、

上司としては、どれだけ自分のベクトルと

同じ思いこみを持ってもらうか？

を考えねばなりません。

良い思いこみを持ってもらうために

すべきことは一つ。

「対話によるすり合わせ」です。

極力思いこみの余地が入らないくらいに、

情報や解釈のすり合わせを意識的に行う。

そうすることで、考えが「すり合って」きて

話していない空白地帯も上司の思うベクトル

の「思いこみ」になってきます。

例えば、新たに決まった施策について

十分な説明がないと、人はその背景や目的を

自分の思いこみで埋めます。ですので、

上司は徹底した情報開示が必要です。

さらに気をつけなければならないのは、

他部署など自分と直接関わりが薄いところに

良くない思いこみがはびこることです。

「今会社全体で予算絞り込んで、

　採用全部ストップしてるのに、なんで

　あの部署だけ続けてるんだろう？」

他部署との関係性が良ければ、良い解釈を

行ってくれます。しかし、関係性が

良ければ親しい人がその部署にいて

対話をしたりして、空白が少ないもの。

往々にして、

関係性が薄い（ニワトリ）、

情報が降りてこない（卵）の図式の中で

部下は上司や会社にとって好ましくない

理由を空白で埋めていくことになります。

この空白を埋めて「すり合わせ」て

いくことが1on1ミーティングなのです。

★変革のヒント：

1on1ミーティングでは、極力思いこみの余地を残さないほど「すり合わせ」を行おう！

No.181 部下は1on1の「型」をもっているか？

先日、1on1ミーティングを3年間実施している、

入社3年目の部下側の方とお話する機会がありました。

この期間に上司が3人変わり、人によって

かなり違うということでした。

1on1を継続していくと、上司・部下双方にとって

人は変わるでしょう。

この時、大事なことは、

1on1における自分の「型」

を持つことです。

特に、部下側。

1on1の目的に立ち返ると、

主に「部下のための時間」になります。

部下が主体的になり、1on1の（表の）イニシアチブを

とっている状態というのが理想です。

そのために、部下は自分なりのやり方を持って

上司が変わっても、それに翻弄されずに

上司に自分のやり方につき合ってもらう。

もちろん、上司のやり方を受け付けない

ということではありませんが、部下が主体的になり

上司を活用できるレベルになると、部下にとって

必要な有意義な時間になっていきます。

さて、今回の3年目の女性の部下の方ですが、

彼女は毎週、

自分が行っている業務（what）

どんな工夫をしているか（How)、

どんなことに困っているか（Problem）、

どんなことを考えたか（Thinking）

などを事前に上司に送り、

それに基づいて対話を進めている。

そこから上司のアドバイスをもらったり

他の話に流れていったり、、

ということでした。

彼女なりの型を持つことで、

上司は変われど、自分のルーティンを保ち

業務に集中できているのでした。

上司の立場からすれば、部下がやりやすいやり方、

進め方がどのようなものか？

それを確認、すり合わせしながら1on1を進めていき、

目指すは、部下主体の1on1ミーティングの実践

を目指して欲しいと思います。

★変革のヒント：

上司と部下ともに「1on1ミーティングの型」をすり合わせよう！