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2017年09月26日

目標の難易度設定の方法4

テーマ:06 人事管理

4.困難度・貢献度・優先度により判定する方法

(地方公共団体における人事評価制度に関する研究会の数値化方式)

 
 目標ごとに困難度、貢献度、優先度を判定し、その組み合わせにより難易度を判断する。

 
① 困難度

 

 

② 貢献度

 

③ 優先度

 

 

④ 難易度 

 

5.「高度・複雑性」・「効果の大・小」・「重要性」により判定する方法(次回)

 

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2017年09月25日

目標の難易度設定の方法3

テーマ:06 人事管理

3.困難度・重要度により判定する方法
(地方公共団体における人事評価制度に関する研究会の評語付与方式)

 

 その目標の困難度・重要度により次の表で難易度を判定する。

 
〇 困難度・重要度による難易度
 

 

4.困難度・貢献度・優先度により判定する方法(次回)

 

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2017年09月24日

目標の難易度設定の方法2

テーマ:06 人事管理

2.標準目標と比較する方法

 

 各等級(職位)の標準的な目標の目安を提示して、それによって何等級(職位)相当の目標かを判定し、本人の等級と比較することで難易度を設定する。

 
 例えば4等級の者が5等級相当の目標を設定した場合、その目標は本人の格付等級と比較して難易度が高い目標ということになる。

 

〇 標準目標の例

 

3.困難度・重要度により判定する方法(次回)

 

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2017年09月23日

目標の難易度設定の方法1

テーマ:06 人事管理

 今多くの企業・団体(自治体など)で目標管理による業績評価が行われています。

  

「何を目標に設定するか」「どのように表現するか」については、導入当初からの教育研修等である程度浸透しており、それによって「達成度評価」も妥当性のあるものになってきていることと思います。

 

 ただ、達成度評価が明確に判断できるようになればなるだけ、目標の難易度設定に対する妥当性に疑問が生じてきます。

 

また、難易度設定の甘辛によって、評価点に大きな相違が出てくることもあり、今後は難易度設定が業績評価の妥当性を左右するポイントとなってくるものと思います。

 

 そこで今回、多くの企業・団体で行われている難易度設定の方法を紹介しますので、自社の難易度設定方法の見直しの参考にしていただければと思います。

 

1.格付等級(職位)と比較する方法

  
 原則的には格付等級(職位)に見合った目標を設定するようにするが、組織の都合や育成のために等級と異なるレベルの目標を設定する場合があるので、次のように難易度を設定する。

 

① 目標の難易度 

  

② 難易度が高くなる場合

 

③ 難易度が高い例

 

2.標準目標と比較する方法(次回)

 

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2017年09月23日

他の場所にいる部下の評価方法は?

テーマ:06 人事管理

 考課者と被考課者が違う事業所に在籍しており、普段の行動が見えない場合、どのように評価すればよいのかわからない。

 

 評価のために仕事をしているわけではありませんから、特別にチェックするとかの必要はありませんが、通常業務の中で部下の仕事振りをよくみておく努力は必要です。そしてその中で知りえた事実で評価することになります。

 

 成果に関する評価項目は、目標(与えた仕事)の達成度を見るわけですから、離れていても結果を見ればわかります。

 

 そのような結果になった事情を本人から聞いたり、関係者からの情報を本人に確認したりして、取り組みの状況を確認し、その妥当性から能力や行動に関する評価項目の判定をします。

 

 ここで注意したいのは、周りの情報だけで判断するのではなく、本人に確認してから評価に反映するということです。

  

仕事の結果を見れば成果に関する評価ができ、また、その結果になったのは何か理由があるはずです。その点を確認すれば、能力や行動に関する評価項目の判断もできます。

 

判断する事実や情報がない場合は「特に問題なかった」と判定します。

 

 職能資格制度の能力考課については、判断する事実がなかった場合は、前年の評価点を保障します。

   

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2017年09月21日

人事考課制度の運用

テーマ:06 人事管理

 人事考課制度はしっかり運用して初めて価値が出てくる。人事考課価制度を適切に運用するためには次のような点を考慮するとよい。

 

① 人事考課が機能する組織体系にする。

 
 上司は上司、部下は部下といったような仕事の割り振りではなく、上司と部下の仕事が連動しており、部下の成長が上司の成果に結びつくような体系にする。

  

② 管理職の管理職としての意識を高める。

 
 部下を評価し指導育成することが、管理職の大事な仕事であることを自覚するようにする。

  

③ 考課者に対して人事考課研修を継続して実施し、基準・ルールを浸透るようにする。
 

 人事考課制度の導入時はもちろん、導入後も3年程度は継続して人事考課研修を行う。

 

3年後からは、新任の考課者に対して人事考課研修を定期的に行うようにする。

  

④ 考課者だけでなく、被考課者に対しても人事考課に関する研修を行う。

 
 被考課者に対して、共通のルール・基準で自己評価できるように、また、人事考課制度の目的を誤解しないように被考課者研修を実施する。

  

⑤ 導入当初は試行期間を設ける。

 
 処遇に連動するとなると色々な思惑が出てくるので、最初は処遇には関係しないことを明言した上で人事考課を行い、問題点や不都合点を抽出し実情にあるように修正する。

  

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2017年09月20日

人事考課の負担

テーマ:06 人事管理

 人事考課の必要性や重要性は、御社のホームページなどを見て、十分認識しているのですが、実際に行うとなると、かなり大変な感じ(負担が大きい)がします。どう考えればよいでしょうか。

 

 人事考課は人事制度(賃金制度など)を運用していく上で、非常に大事なことです。人事制度を機能させるためには、ここを避けては通れないところです。

 
ただ、おっしゃるようにイメージとして大変だ、負担が大きいと感じる点もあると思います。

 

 評価をすると考えるのではなく、上司がその役割と一つとして、部下の仕事ぶりをよく見て、よい点はほめる、いけない点は叱る、注意するということをしっかり行う。

 

そして、そのほめた点を考課シートの合致する項目に4、5点をつける、叱ったり注意したりした点を考課シートの合致する項目に1、2点をつけるとう風に考えてください。

 

上司が本来行うべき管理監督活動をしっかりすることが大事です。

  

 そうはいっても、いきなりは大変でしょうから、考課シートを記入しやすいように工夫したり、考課者研修や被考課者研修などで教育したりすることも必要だと思います。

  

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2017年09月19日

目標水準の高さ

テーマ:06 人事管理

 期待理論によると「モチベーションの強さ(高さ)」は、達成の魅力と達成の可能性によって決まるそうである。

 モチベーションの強さ(高さ)=達成の魅力×達成の可能性

 

 目標管理で考えた場合、達成水準が高すぎて達成の可能性が低い目標は、逆にモチベーションを下げてしまうということになってしまう。

やはり、達成可能な妥当な目標に設定したほうがよいということになる。

 

 ただ、ここで注意しなくてはいけないのは、ここでいう「達成の可能性」というのは、本人が感じる「達成の可能性」ということである。

 

仮に高い水準の目標であっても、目標面接等で話し合って、本人が「達成できそうだ」と感じることができれば、モチベーションは強くなるということである。

  

逆に、妥当な水準の目標であっても、本人が「無理だ」と思ってしまうと、モチベーションは低くなってしまうということである。

 

目標管理をしっかり運用するためには、その目標の水準も大事であるが、設定時の話し合いや設定のプロセスがもっと大事であるといえる。

 

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2017年09月18日

情報の質と量

テーマ:06 人事管理

 情報の質はとる量に比例する。その件に関して、かたっぱしから膨大な量の情報を集めていく。そうすれば、その中から本当に必要な質の高い情報が見えてくる。

 

 その件に関して、持っている情報量が少ないと、後から入る新しい情報の影響力は大きい。新しい情報にほれ込んで、間違った判断をしてしまうかもしれない。

 

もともと多くの情報を持っていれば、新しい情報が入っても、その情報の占める割合が小さいので、冷静に考えることができる。

 

 質の高い情報だけをピンポイントで得るような特別な方法を探すよりは、まず、たくさんの量の情報を集める努力の方が大事だろう。

 

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2017年09月17日

評価すり合わせ会議

テーマ:06 人事管理

 人事考課が一通り終了し、全体で評価のすり合わせをする予定です。その際、会議進行として、部署毎に具体的な行動などが異なるため、結局のところ、一次の直属上司の評価で落ち着くのではないか、という懸念があります。すり合わせの会議はどのようにすればよいでしょうか。

 

 評価のすり合わせの会議を行うことはよいことだと思います。その際、注意していただきたいことは、人間の評価ではなく、具体的な行動事実や仕事の結果の評価を行うということです。

 

 「誰々はA(4点)だ、B(3点)だ。」という議論ではなく、「誰々のこのような行動、あるいはこのような業績は、A(4点)に相当する、B(3点)に相当する。」という内容です。

 

 ただ、おっしゃるとおり具体的な事実(行動や業績)は直属上司がよく知っているわけですから、その内容を認めた上で、どう評価するかということです。

 

 言い方を変えれば、直属上司が提示して具体的事実を題材に、事例研究を行うことです。そして、その話し合いの中で、どのような事実がどのような評価点になるか、共通認識を持つようにしていきます。

 

 一度、考課者訓練等で事例研究を行っていれば要領がつかめると思いますが、それぞれの事実について、会社としてどう判断するか、意見交換することで基準があってきます。
  
 評価のすり合わせ会議を、実例による考課者訓練と言う意味に考えて、ぜひ実施してください。

  

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