第四章 マネジメントコントロール（1）組織と計画コントロール
経営理念を実現するために組織が重要である。
戦うべきは社内ではなく、社外の競合である。
組織にはサークル型とホイール型がある。
ホイール型は一般的な企業で多い、真ん中（リーダー）に情報が集まりそれをホイールのフレーム（メンバー）に伝えたり、指示したりする。指揮命令は早いがリーダーの資質に依存する。
サークル型は、全員に情報が行くが、伝達や理解に時間がかる。
部門の特性でこれを使い分ける必要がある。
また機能別組織と、事業部組織という考え方もある。
機能別は作る部門や、売る部門を分けるという考え方で、事業部別は作る部門も売る部門も同じ組織という考え方である。
能別組織と、事業部組織を合わせたマトリックス型組織もある。
この場合は、国別などで、開発・研究や、管理部門も事業部に含めるという考え方である。
京セラのアメーバ組織は、前工程から材料や商品を買い、次工程に売るという形で、工程ごとに損益を日次、月次で管理するユニークな組織である。
そして組織が成立するには、計画コントロールをする必要がありそれは、共通目的、貢献意欲、コミュニケーションが不可欠である。
共通目的、貢献意欲も満たす場合があるので、最も大切なのはコミュニケーションである。
経営計画はほとんどの企業で作られるが、3つの戦略的姿勢がある。
1つ目は中長期計画は立てないというものである。
2つ目は計画は立てるが、環境変化についていける柔軟な組織にする。
3つ目はトップが決め打ちするである。
ただし、トップと現場の解離があると衰退の一途を辿る。
例えば予算管理を組めば売り上げに走るが、サービスが疎かになる。
サービスを追い求めれば経営が立ち行かなくなる。
なのでバランスが必要だ。
ユニチャームのように、予算ではなく行動を管理する企業もある。これはビジネスモデルが高次元で確立されているから可能である。
逆に「結果を出せ。プロセスは自由だ」という企業風土だと人は育つ。
感想と意見としては、やはり経営者がしっかりと自社の強みを理解して、それにビジネスモデルや組織を当てはめる必要があり、完璧なモデルはないと理解して、弱点を補う戦略も実施すべきだと思う。
個人的には一人一人が考えて実行していく形が良いと思っている。これは社員が育ったり、会社に何かあった時に困らないようにする意味もある。
それの考える方向は経営者がしっかりと導くべきかと思っている。
あとは「戦うべきは社内ではなく、社外の競合」はすごく良く理解していて、自身もよく部下であったりに発している。
とにかく対局で見ると、社内のコミュニケーションの問題で自滅している会社・組織・人が多過ぎる。