■経営相談コーナー Ｖｏｌ．7（老舗企業の憂鬱）

経営相談です。

【Q】．創業50年を超える老舗企業です。10年前をピークに売上が減少し続けています。直前期では創業以来初めて賞与カットをしました。社員の士気低下が心配ですが、経営を維持するためにはやむを得ませんでした。このまま売上が上がらなければ、社員を解雇しなければいけない状態になってしまいます。

【A】．社歴の長い企業は、創業当時のビジネスモデルがしっかりしていたからこそ長く続いているのだと思います。ただ、質問内容からすると、そのビジネスモデルが現在では通用しなくなってきている恐れがあります。

企業経営を見るとき、僕はbmmo（ビーモ）という視点を持ちます。ビジネスモデル、マーケティング、マネジメント、オペレーションの4つ視点です。企業が置かれている環境によって4つのうち何に重点を置いて変革させるかは異なりますが、貴社のように社歴が長く衰退期に入っている恐れがある老舗企業では、まずビジネスモデルの見直しをすべきでしょう。

「今まで買ってくれていた顧客が、買ってくれなくなった」ということが、おそらくはビジネスモデル上の大きな問題になっているはずです。

であるならば、その顧客が買いたくなるように商品を改善するか、新たに商品をラインナップするか、現在の商品を買ってくれそうな新たな顧客を設定するか、などを検討する必要があります。

「買ってくれる量が減っている」のであれば、たくさん買っていただけるように、顧客のビジネスを発展させるサポートを強化してくことも検討課題になるでしょう。

ビジネスモデルは、「誰に、何を、どのように作って（調達して）提供することでライバルと差別化し、顧客を喜ばせてリピートさせること」を仕組むことです。そのビジネスモデルが貴社の強みをベースに設計されているかどうかも重要です。まずその点を再確認してみてはいかがでしょうか。

また、僕も100年続いた企業に勤めていたので感じるのですが、老舗企業は往々にして組織が硬直化しています。つまりマネジメントの問題です。新しいことや変化を望まない組織になっている可能性があるのです。

その場合、改革しようにも抵抗勢力が生まれたり、冷めた態度を取る社員が現れたりして、マネジメントが機能しないことがあります。そういう中で改革を進めるためには、社長直轄のプロジェクトチームを若い人中心で編成する方法がとられます。

古参社員との対立が予想されますが、対立が生まれた時は、「顧客のためにどうするべきか」で判断し、社長が決定していくことが必要になります。

推測を交えながら、一般的な老舗企業の改革という視点で書きました。

参考になる点があれば嬉しく思います。

応援しています。

■ママコエを活用した名古屋発のベビー用品メーカー

愛される会社プロジェクトの会報誌、レイマックプレスの12月号では、名古屋発のベビー用品メーカー「サンデシカ」さんの石田社長にご登場頂きました。

サンデシカさんは、赤ちゃんを持つママを会員として組織化し、意見を吸い上げながら商品開発しています。その数なんと1000人を超すのだとか。

良い商品を作るためには、お客様の声に耳を傾けろ、とはマーケティングの世界では当たり前のように言われていますが、サンデシカさんはその「当たり前」を本当に愚直に行なっています。

そして、次々とヒット商品を世に出しているのです。

また、その開発プロセス自体がママたちの間で話題になり、ブランド価値を高めるという効果も生み出しているそうです。

そのサンデシカを率いる石田拓哉社長のインタビューを、このブログでは少しだけご紹介します。

・・・・・前略

―商品の企画はどうやってやるのですか？

企画には私も参加します。ベビー用品の特徴として、「使用する人がしゃべらない」ということがあります。赤ちゃんはしゃべれないですからね。だから世の中のベビー用品は作り手のエゴで作られているモノが多いのです。私たちが扱っている商品は、デザインが良くてかわいくて、値段以上の価値があって当たり前なんです。しかも繊維商品なので真似しようと思えばいくらでもできます。そういう厳しい競争条件の中で選ばれる商品を作るためには、アイデア出しから企画～製造までのプロセスを価値あるものして、そのプロセスをも商品にくっつけて提供するということがとても大切だと思っています。ですから、赤ちゃんのママさんたちの声を集めて作るという手法も、本当に真剣に取り組んでいます。ママコエプロジェクトという活動名なんですが、現在登録して頂いているママさんは1000人を超えています。

―すごいですね。消費者を巻き込んだ商品開発って楽しそうですね。

そうですね。本当にいい意見やヒントを頂いています。この運営の仕方も工夫しています。たとえばアルバイト代を払ってママさんたちに集ってもらっても、本当の意見というのは取れません。もらったお金分、良いことを言おうと思ってしまったりするエラーが発生するのです。ですからママさんたちには交通費として1000円しかお支払いしません。また、育児をしているママさんというのは孤独になりがちです。それまで社会でバリバリ働いていた人でも、育児に入った途端、社会との接点が無くなってしまいます。そんなママさんたちに、商品開発にゼロから参加して頂くことで社会との接点を持ってもらえればいいなと思っています。私たちの会社が実社会との架け橋になりたいと思っています。損得じゃなくて商品開発をやりたいと思っているママさんたちが集ってくれるので、本当に役に立ついい意見がたくさん頂けます。これもウチの社員の担当者がすごく頑張ってくれたので、ここまで発展できたのだと思っています。私が担当していたらこうはならなかったと思います。

・・以下略

すごく学びの多いインタビューでした。

上記の中だけでも、

①開発プロセスを付加価値として商品にくっ付けて売る
②消費者（ママ）の声が良い商品を生み出す
③社会の遊休資産（育児中のママ）を活用することでWIN－WINを生み出す

という学びがあります。是非、参考にしたいですね。

新年1月号のレイマックプレスはAZAPA株式会社の近藤社長が登場します。

是非、愛Pにご入会頂き、会報誌レイマックプレスをお読みください。

■ガストの高級路線は“あり”か？

ガストが従来より単価が高い商品の販売を始めるそうです。その名もプレミアムシリーズ。

ガストと言えば、メニューの標準化やオペレーションの簡略化で低コストを実現、割安なメニューを武器にチェーン展開してきました。そのガストが、高単価商品の投入を決したというのは、大きな決断だったと思います。

ガストは「安くてそこそこおいしい」というコンセプトが受けて成長したはずで、「安くないけど、とてもおいしい」ことを求める消費者をどれだけ引きつけられるかは、正直、未知数です。

しかし、客数の減少に歯止めがかからないのでしょうか。もともとのコンセプトとは異なるプレミアム商品を投入することで他のファミリーレストランとの差別化を目指すようです。

小売の輪の理論 というものがあります。

これは、低コスト、低マージンによる革新的小売業態が、その成熟とともに差別化のために高級化を図るようになり、その結果、次の革新的小売業態の参入の余地を生む、というものです。マクネアという人の理論です。

ユニクロは、まさに低価格を武器とする革新的小売業態でしたが、市場が成熟するとともに、デザイン性を取り入れた少し高めの商品も扱うようになりました。ユニクロの場合は、自ら作った参入余地を埋めるために、ジーユーという低価格商品を扱う新業態を生み出しました。

自分で空けて、自分で埋めたわけです。さすが、柳井さんという感じでした。

ガストはこのままへ高級へシフトしていくのか？シフトして空いた余地は、誰が埋めるのか？

それとも一時の迷いなのか？

企業は、顧客の生活向上を目指さなければならない。顧客のニーズを理解し、顧客の期待を超えなければならない。（by　フィリップ・コトラー）

ガストの顧客は、プレミアム商品を求めているのか、その商品は顧客の期待を超えるものか？

注目したいと思います。