私は多くの物流企業、
荷主企業の会議やミーティング、
時には取締役会などに
参加することがあります。
ここで常々感じることが、
「話し合うテーマ」と
それに
「参加するメンバー構成」の
ミスマッチです。
このミスマッチは
しばしば、
会社を間違った方向に導いたり、
適切ではない事柄を
決定させてしまうことがあります。
例えば
ある荷主企業では、返品の理由を追及し、
そして、
改善するための「返品理由シート」を
作成・導入するために、
「理由」として考えられる項目を
リストアップしていました。
そこに物流現場のメンバーは不在で、
唯一、部長だけが参加しています。
これでは、
実際の現場の状況や意見が
組み込まれないシートになってしまうのは
当然ですね。
あやうく
「先方の理由」
「当方の理由」の大きく２つの分類で
シートが作成されてしまうところでした。
実際は
「受注ミス」
「誤出荷」
「荷受け側のキャンセル」
など具体的な理由が存在します。
さらに
「受注ミス」でも
「聞き間違い・見間違い」
「転写ミス」
「商品番号間違い」
というように詳細な原因があるはずなのです。
このように設定して
はじめて、
具体的な施策や
改善ができるのだと思います。
また、
ある物流会社では、
現場管理職向けの研修カリキュラムについて
打合せを行っていました。
そこに集まったメンバーは
次長、課長、係長クラスの１０名。
これでは
効果のある研修カリキュラムは出来ないでしょう。
自分達が受講したいテーマの要望を挙げ、
なおかつ
「これは難しいから、カリキュラムからは外そう」
などと話し合っているのです。
？？？ですね。
そもそも、
このメンバー自身を
スキルアップさせるための研修であるから、
当事者達が
カリキュラム内容を話し合っても、
あたりさわりのないテーマしか出てこないのは
当たり前なのです。
この場合は、
彼らを
「このような管理職にしたい」、
または
「このような点がスキル不足と感じている」という上司、
できれば、
トップクラスで
決めていかなければならないと思うのです。
極端な例を２つ挙げましたが、
このように、
話し合うテーマと、
それを決めていくために
必要な参加メンバーとのミスマッチは
日常茶飯事に行われています。
物流は、
当たり前の要素が積み重なって構成されています。
したがって、
到達点となる「サービスレベルの設定」があって
はじめて、
どんな「前提条件」「制約条件」をクリアして
「サービスの実現」にこぎつけるか・・・
行程を
「デザイン」し
「ロードマップ」を策定し、
「こつこつと実行」するかだと思うのです。
クライアントの夢や想いに基づいた
「サービスレベルの設定」。
それは、根本的に、
トップひとりで決めるべき事柄である場合が
多いものです。
