勝負は、
勝たなければならない。
プロセスが
どんなにすばらしくとも、
また、
周囲に努力が評価されていたとしても、
結果を出さなければならない。
その結果とは、
目標があればその「達成」であり、
目標がないとすれば、
誰が見ても「よくやった」と
納得のいく、素晴らしい「結果」であろうと思う。
例えば、
営業活動であれば、
まず受注である。
「安い仕事を獲ってきた」と、
後々現場から言われても、
人員のコントロールなど、
改善を行うことで、利益を出せるようになるかもしれない。
また、
輸配送であれば、発荷・帰荷の考えをひっくり返し、
往路で利益が出るように組み直せる可能性はある。
また
傭車の活用もしかりである。
全ては「仕事を獲る」
いわゆる「受注」がスタートであり、
高い安いは、自社の運営の問題である。
また、
営業所の損益に関して言えば当然、
最終的には、
黒字の営業所をつくることが「勝つ」ことであろう。
１２ヶ月中、５勝（黒字）、７敗（赤字）でも
年間黒字、もしくは目標を達成すれば良い。
単月ごとの損益や、目標に振り回されて、
肝心の年間で、結果が赤字や未達になれば何の意味もない。
繁忙期に月次の損益を意識する余り、
人員を増加させず、
荷主からのクレームや品質低下につながり、
信用失落、ひいては取引停止になった物流会社が、
どれほど多いことだろうか。
大規模な物流であればあるほど、
そう簡単に黒字にはならない。
なかには
１年目は赤字、２年目で収支トントン、
３年目で利益という立ち上げパターンもよくあるケースである。
これらも改善のスピードいかんである。
「受注」「目標達成」「黒字化・利益化」など
すべて
「勝てば官軍」であり、
その時はじめて
プロセスは正当化されるのである。
もちろん、
手段を選ばずということでは無い。
自分達の誇りに照らして
ジャッジしていくということなのだ。