先日、
既にメディアで多く取り上げられて、
話題となっている物流会社の物流センターを見学した。
この会社は「日々決算」「アコーディオン方式」などといった数字管理と
波動に応じた人員の調整方法などで定評のある会社である。
私は現場を拝見させていただき、
その素晴らしさと、
体系的に機能している様々な運営ルールを見せてもらうことができた。
「日々決算」、要するに毎日の損益が明確になるシクミであるが、
印象として緻密で様々な工程があり、
複雑かつ細かいというイメージを持っていたが、
現場では至って「大まかな傾向をつかむ」ことに主眼が置かれていた。
売上、労務費、車輌経費、そして、それを固定費と変動費に分類する、
そして収支が出る。
ここまでであれば、
一般的な損益管理として人手と手間がかかる作業なのであるが、
この会社では、
ここから売上、労務費ともに按分率をかけることで
大まかな傾向をつかむにとどめている。
●決して１円単位まで合わせる必要がないと、トップ自らが断言する。
なぜなら、
目的が全員参加型経営を目指し、誰もが業務を数値化することで
「見える化」いわゆる可視化することができ、
それを基に目標に対する達成感や課題、
問題点の発見につながるというところにあるためである。
また、
「日替り班長制度」というものも導入し、
文字通り日替りで班長が決められ、
その日の生産性や業務終了見込時間を所長に報告することになっている。
「現場力」、それは緊急対応力やコストダウン力、
現場改善力などに言い換えることができるが、
この会社の場合、
それを支えているのが業務の数値化（収入日計表など）と
責任者が日替りで変わるという責任の所在化（日替班長制度）であった。
どの会社でも、できるものではないことは確かである。
それは、会社とその現場には置かれている状況や荷主の商習慣、立地など
各社各様であるからである。
ただ１つ言えることは、
「こうしたい」という強い想いやビジョンがあれば、
どんな会社にも、
その会社に合った方法で、
現場力をアップする「仕組み」を創ることができるということである。