中国工場での品質管理・品質改善

中国工場品質管理コンサルタントが

中国の実状をお伝えしています。

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※中国工場・品質改善/生産革新セミナーを開催します。

日時：２０１９年７月４日（木）１０：００～１７：００

場所：北とぴあ　８０３会議室

　（ＪＲ王子駅　徒歩3分、地下鉄南北線王子駅５番出口直結）

講師：根本　隆吉（ＫＰＩマネジメント株式会社代表取締役）

中国工場・品質改善/生産革新セミナー

「中国工場の品質管理/改善と生産性改善の進め方」

～中国工場品質管理・取引先指導のポイント～

～中国人を理解するための異文化コミュニケーション～

詳細及びお申し込みは、こちらから

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■　問題点は把握できても改善が進まない？　■

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日本品質を目指している中国企業Ａ社は、いろいろな取り組みをしているものの工程内不良や顧客クレームが継続して発生しています。特に昨年は、大きな損失を出した顧客クレームが３件あり会社としても大きな問題と捉えていました。

改善を進めるためには、先ず問題点を正しく掴むことが必要です。ここが不十分だと正しい打ち手が打てません。中国工場の場合、これがちゃんとできていないことが多々あります。

ところがこのＡ社の生産部は、違いました。生産部経理は、生産部が抱えている次のような問題点をすらすらと話してくれました。（主なもの３つを記載）

◆使用する部材の品質低下

トップの強い意向で使用する部材もコストが優先され、それに比例するように品質不良が増え、それが自社生産に影響を与えている

◆金型、治具、作業方法の標準化

生産技術チームの能力が不足しているため、金型設計・治具設計・作業方法が標準化されていないため、担当者によって違うものになっている

◆検査治具の不足

作業者が自主検査をしているが、検査治具がないので時間がかかる検査治具があれば、もっと早くそしてたくさん検査ができる

問題点をしっかり把握していたことは、評価できます。足りないのは、この後です。

把握しているこれら問題点をどのように改善するのか、改善しているのか。これに対する明確な回答はありませんでした。

これら問題点を生産部スタッフに落とし込んだものの改善が進まなかったのが実状でした。

恐らく生産部スタッフは問題点を示されても、改善の進め方がわからない、また、改善を推進する力が不足しているのです。

推進力がなく自分たちで改善を進められない場合は、改善をテーマとして与えることが必要です。具体的な数値目標を設定して、業務のひとつとして取り組むようにします。要は、背中を押す、改善のきっかけを与えるということです。

当然、改善計画を作成してもらうのですが、その内容はしっかりチェックして、必要な修正を加えることが大事です。

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中国工場改善や工場運営のヒントが得られる

メルマガ「世界の工場・中国の実状から学ぶ工場改善手法」

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倉庫の品質管理とは？？

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■　倉庫の品質管理とは？？　■

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日本品質を目指している中国企業Ａ社では、社長の号令の元、各部門の品質に関わる役割の再認識と問題点を洗い出しが行われました。出てきた問題点を改善することで、全社の品質レベルを高めることが狙いでした。

問題点の洗い出しで社長が期待した内容は出てきませんでした。自分たちの業務に問題はないとか、十分出来ていない業務を取り上げても出来ない理由を延々と説明する内容になっていました。

今回取り上げる倉庫部門の品質に関わる役割についてＡ社では、このように定義していました。

◆在庫品の品質

保管環境のコントロール、決められた位置に置く、混入防止、先入れ先出し、入出庫数量の正確性（定期棚卸）、保管場所の確保

◆輸送品質

出荷時のトラック積み作業での不具合防止

港までの輸送による不具合防止

◆出庫品質

製品及び部材出庫の正確性（間違った部材を現場に渡さない）

Ａ社では出荷時のトラック積みは外で行っていたので、雨の日に出荷があれば濡れることになります。品質に影響があると考えるべきです。このことを倉庫責任者に聞くと、雨の日は作業しないようにしていると答えました。

中国人のその場しのぎの典型的な回答です。納期の関係でどうしてもその日に出荷しなければならない、その時に雨が降っていてもトラック積み作業はやるでしょう。

倉庫が品質に関わる業務の問題点として、外でトラック積みをしていること、つまり雨に濡れないでトラック積みができないことがあると認識しなくてはいけなのですが、そうした考えは持っていませんでした。

また、在庫品の品質劣化はどう考えているのかと聞くと、半年ごとに在庫品を検査して品質を確認しているので問題ないとのことでした。長期在庫品を出庫する前に品質確認をしているのはよいですが、倉庫として考えるべきことは、品質劣化させないための保管にはどうしたらよいかです。

中国人に自分たちの問題点を取り上げさせるのは、とても難しいですね。

トップである社長が、その意図を十分に理解させ、今まで出来ていないことではなく、今後の改善の取り組みを評価すると明言することも必要でしょう。

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■　中国工場で使える作業分析ツール！！　■

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不良再現テスト実施・その条件は？？

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■　不良再現テスト実施・その条件は？？　■

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日本向けに鉄加工製品を販売している中国企業Ａ社の工場では、日本品質を目指して開発・生産に取り組んでいます。顧客クレームが発生すれば、原因を究明し対策を講じて再発防止に努めています。

しかし、その中身はどうかと言えば、まだまだ十分と言えるレベルではありません。不良の原因が明確なものは対応できるのですが、不良原因が明確でないものは、顧客の責任にする傾向がありました。

例えば、顧客が使うときに力を加え過ぎたので変形した、ネジを回すスピードが速すぎるのでかじりが発生したなどです。自社製品の設計上や生産上の問題があるかどうかの検討は、当初ほとんど出来ていませんでした。

顧客からの厳しい指摘もあり、徐々に自社設計や生産工程での不良発生の可能性有無という考え方ができるようになってきました。また、発生した不良について、再現テストを実施して確かめるということもできるようになってきました。

鉄に溶融亜鉛メッキをした製品でメッキ剥がれ不良が発生しました。Ａ社では「製品が何かにぶつかって剥れた」「メッキが厚く付きすぎた」ことで剥れたという２つの要因を考えました。

以前なら、輸送の途中か顧客のハンドリングで製品をぶつけたことで剥れたと回答してしまうケースです。今回は、ぶつかって剥れた可能性を確かめるために、メッキ製品をハンマーで叩いて剥れの有無をテストしました。進歩したものです。

ただし、叩くのはよいのですがどのくらいの力で、何回やって判断したのか、テスト条件がなく、ただハンマーで叩いてみただけだったのです。

メッキが厚く付きすぎていたかも調査しました。本来は、通常のメッキ厚と比べて厚いのか、薄いのか、同程度なのかを確認して問題の有無を判断します。ところが実際は、通常品との比較ではなく、不良品のメッキ厚が規格値を満足しているかどうかで判断し、規格値を満足しているので問題ないという結論を出していました。

こんなレベルの中国企業ですが、日本向けに多くの販売実績があるのもの事実です。日本企業が取引している相手の中国企業は、まだまだこんなものということです。

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不良原因分析が決め打ちになっている？！

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■　不良原因分析が決め打ちになっている？！　■

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日系工場であっても中国人スタッフによる品質改善を進めることが出来るようにすることが、工場のレベルを上げる、中国で生き残るための条件と言えるのではないでしょうか。

品質改善の第一歩として現状の正確な把握、データ分析があります。前回紹介した中国人スタッフが書けなかったパレート図は、不良の傾向と取り組む優先順位を客観的に決めるためのツールです。

優先順位が決まれば、不良原因の分析に進みます。この時に用いる手段の１つに４Ｍを切り口とした分析をする方法があります。ただ思いつくまま原因・要因を取り上げるよりも、視点を明確したフレームにがちっとはめてしまう方が考えやすくなります。

特に、このような分析をやったことがないスタッフ（日本人でも中国人でも）に対しては、有効な手段です。他にもこの方法の良い点は、取り上げる項目に漏れやダブリがなくなることがあります。

前回紹介した中国工場でも４Ｍによる原因分析を担当した中国人スタッフたちに実施させました。彼らは彼らなりに一生懸命考え、検討会で発表しました。

彼らの発表した内容は、形の上では４Ｍになっているのですが、初めに自分が思いついた、自分が考えた原因ありきになっているようでした。自分が考えた原因があって、それに４Ｍを当てはめた感じでした。

人(作業者)の要因では、作業者の注意不足、作業者への教育不足というような内容でした。まったく深堀が出来ていません。作業のどこに注意が必要なのか、それを怠るとどうなるのか、特に注意しなくても問題のない作業にすることは出来ないのか、などを考えてもらいたいのです。

方法の要因では、作業指導書の不備が数多く取り上げられていました。作業指導書と実際の作業が一致していることは大前提です。しかし、作業指導書の不備によって何が起きているのか、作業指導書を整備することだけで本当に問題は解決するのかなどは考えていません。

やったことのないスタッフが、４Ｍによる原因分析を最初から出来る訳がありません。こうした機会を通じて身に付けさせることが大事です。

ここはしっかり教えなくていけません。そして我慢も必要です。

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品質改善のためのデータ分析が出来ない？！

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■　品質改善のためのデータ分析が出来ない？！　■

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品質改善はどの工場でも大きな課題として取り組んでいると思います。日系の工場でも日本人が主導するのではなく、中国人スタッフに品質改善の取組み方を落とし込んでいるところは少なくありません。

工場の品質が一定程度のレベルになったのであれば、次のステップとして中国人スタッフによる改善を進めることが重要であることは言うまでもありません。

目先不良が多発している、特に顧客クレームが多発している工場では少し取り組みが違ってきます。中国人スタッフによる改善を進めるというような悠長なことは言っている余裕はないはずです。

このような状況の場合、形振り構っていられませんので、出来る日本人が自ら改善を進め、不良の発生及び流出を止めなくてはなりません。

ある工場で中国人スタッフに品質改善をテーマとして自社製品のひとつを担当させました。QCストーリーを教え、それに基づいて進めるように指示ました。

先ずは不良データの収集と分析です。担当した製品ではどんな不良がどのくらい出ているのかを見ていきます。そしてどの不良を潰して改善するのかを決めていくことになります。

みなさんお判りの通り、この場合ですとパレート図を使って状況を把握し、取り組みの優先順位を決めていく訳です。ところが中国人スタッフは円グラフを使って報告してきました。

当然パレート図を使うものと上層部は思っていたようでしたが、中国人スタッフはパレート図自体を知らなかった、そして、こういう場面でそれを使うということも知らなかったのです。

知らない中国人スタッフが悪いのでしょうか。そうではありません。教えられていないことは知らないし出来ないのですから、教えていなかった上層部が悪いということになります。

上層部は、円グラフではなくパレート図を使って再度分析するように指示しましたが、パレート図の見本は見せたものの書き方は教えませんでした。

案の定、作成してきたパレート図は、正しいものではありませんでした。比率の高い順番に並べていませんでした。

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