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■ 溶接設計の検証不足で泣きを見る! ■

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華南地域ある中国企業が設計した鉄材の構造物を天津にある加工業者に生産させ、メッキも同じ地区にあるメッキ業者が行いました。

 

天津地区は、鋼材(鉄材)を加工したり組立てたりする製品の生産が盛んです。鉄材はメッキをする必要がありますが、溶融亜鉛メッキなどメッキ業者もたくさんあります。

 

同じものを他の地域で作るよりも安くできるのは間違いなく、鉄という重量物の運賃を考慮してもコストメリットが出るので、わざわざ遠く離れた天津のメーカーに作らせているのです。

 

今回の構造物は、鉄のアングルが重なった部分を溶接で継ぐ設計としていたのですが、全面溶接にしないで点溶接としました。それでも強度は十分保てるという判断でした。

 

サンプル製品が納品され強度などを確認して問題がなかったので、お客さんにもサンプル出荷し、評価OKとなりました。ところが、初回量産品が納入され検査をしたところ、溶接部に錆が発生しているものがいくつか見つかりました。

 

原因を調査していくと、鉄のアングルが重なっているところに隙間(空間)があり、点溶接だったためにメッキ工程の前処理で行う酸洗の液が隙間に入り込み、メッキ後もその酸洗液が残留していたことがわかりました。

 

溶融亜鉛メッキのメッキ液が、その隙間に流れ込むのは難しいと思われ、前処理で入り込んだ酸洗液が追い出されることなく残留してしまったということです。その酸洗液がメッキ後に流れ出して、メッキのりがよくない溶接部に付着し錆を発生させたというのが真相です。


設計部スタッフが設計した時に実際に鉄アングルを重ねてみれば、そこに隙間ができることはわかったはずです。また、全面溶接にすれば隙間を塞いでしまうことができたのですが、点溶接にしたことで隙間が存在することになりました。

 

設計部スタッフは、溶接強度と溶接の工数には気を配っていたのですが、そこに出来る隙間がどんな影響を及ぼすかについては、考えがおよびませんでした。

 

お客さんのサンプル評価がOKだったので、錆が発生したことは言えず、黙って錆の補修処理をすることになりました。ただし、ずっと補修処理とする訳にもいかないので、どこかのタイミングで設計を変える必要があります。

 

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■ 抜取検査で全数検査と同じ効果を!! ■

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以前弊社で開催した

「トヨタ生産方式による工場生産性向上と中国展開セミナー」

の中で講師の青木先生は、品質を確保するには抜取検査で

全数検査と同じ効果を持たせることだと言っていました。

 

トヨタでは数千種類の部品を使っているのですが、自動車と

いう製品の性質上ひとつでも不良があると大きな問題に発展

する可能性が大です。従って、部品も全数検査を行い問題の

ないものを使いたいのが本当のところです

 

しかしながら、数千種類の部品のすべてを全数検査するだけ

の人も工数もないので、抜取検査で対応せざるを得ないのが

実状です。

 

抜取検査で最大の効果を発揮させるためにやっているのは、

品質のトレーサビリティーを100%にすることで、全数検査

と同等の結果を得るようにすることです。

 

その方法は、抜取り検査の実施単位を決めておき、その実施

単位の最後のワークを検査して合格ならその単位のワークは

すべて合格と判定できるようにする。

 

もし、最後のワークが不合格だったら、その単位のどこかで

不良に転じているので、その単位を全数チェックして合格品

と不合格品に分けることをやります。


そして不良対策を行い、問題なく生産ができるようにして、

再び単位ごとの検査で品質を保証できるようにしていくのです。

 

こうすることで、抜き取り検査で全数検査と同じ効果を得る

ことが可能になります。

 

この仕組みが出来るためには、不良品がランダムに発生する

ような要素がないことが前提となります。

 

例えば、金型で加工する場合のワークの位置決めでは、どの

ように位置決めをするかが重要です。

 

作業者が正しくセットする前提の位置決めでは、何かの拍子

に作業者が正しくない位置にセットすることが必ず起きます。

この不良はいつ発生するかわからず、今生産したのが良品で

1個前の生産品が良品である保証はありません。

 

ですので、金型上にワークをセットするときは正しい位置に

しかセット出来ないようにすることが必要になります。

 

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■ 2Sの推進は写真の活用で!! ■

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前回は、青木先生のトヨタ生産方式は2Sからという内容で、整理・整頓の進め方を書きました。

 

2Sを進めるときに先生は、必ず写真を撮り活用するようにと言っていました。先ず、現状の写真を撮り、そのあと、改善後の写真を撮ります。

 

整理の場合は、ものが滞留している状態の写真を撮り、次に滞留していたものを取り除いた後の写真を撮ります。

 

整頓では、必要なものが決まった場所にない状態の写真を撮っておき、次に、改善した状態、つまり、必要なものが決まった場所にある状態の写真を撮ります。

 

そして、2S掲示板に改善前と改善後の写真を掲示して、いかによくなったかがわかるようにすると同時に、改善が出来たことを実感できるようにします。

 

5Sの推進に写真を活用するのは、読者の方もやっていると思いますが、わたしの経験からも非常に有効です。特に写真で5S(実際は、整理・整頓・清掃の3S)の不具合点を指摘する方法は、中国でとても有効です。

 

わたしの場合は、掲示板に改善前後の写真を掲示するやり方ではなく、エクセルに表を作って、簡単な不具合の状況説明と写真を貼付します。工場に改善を実施させて、改善後の写真をエクセルに貼付してもらいます。


エクセル上で改善の前後の比較が出来るようにします。こうすると中国の人は、ほとんどの場合、見事に改善してきます。

 

ただし、中国の人はものの置き方や並べ方がわからない場合もあるので、そういう場合は、置き方や並べ方を教えてあげることが必要になります。

 

工場の掲示板に大きな写真を掲示することはしませんが、工場がエクセル表をプリントして、改善したことがわかるように掲示することはよくあります。

 

この写真を活用する方法は、日本の中小企業で5Sを推進したいときは、とても有効です。

 

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TPSは2Sから!!

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■ TPSは2Sから!! ■

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以前弊社で元トヨタマンの青木幹晴先生(元トヨタマン)による「トヨタ生産方式による工場生産性改善と中国工場への展開事例」セミナー(入門編)を開催したことがあります。

 

トヨタ生産方式においてもSは、基本であると同時に欠かせない要素とのことで、考え方や進め方を特に中国工場について事例写真を見せながら説明してくれました。

 

5Sについては、最初のつS(2S))が重要で、逆の言い方をするとこれだけをやればよいと言っていました。これはわたしもまったく同感です。ただ、わたしの場合は、つのS(3S)をやることにしています。

 

整理の考え方は、滞留するものを処置することがポイントとのことです。一般に言われている「要るか、要らないか」で判断すると、全部要ることになってしまうので、滞留しているものを処置します。

 

そして、滞留期間は、1ヶ月で判断します。それ以上のものには赤札を貼り、最後に赤札品を一カ所に集めます。集めたものを関係者が見ることで、ムダを実感させ処分していきます。こうすることで判断が容易になり、迷って結局そのままということがなくなります。


整頓は「必要なものがすぐに取り出せるようにする」ことで、それは、決められた棚に必要なものが常に欠品のない状態で維持されていなければならないことを意味しています。

 

この考え方こそまさにTPSそのものです。「整頓=改善」と言えるのだと強調されていました。

 

中国で5Sを進めるときのポイントのひとつは、やれるところからやることだと言っていました。そして、できたところはちゃんと褒めてあげることが大事だと強調されていました。

 

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■ 中国式金型寿命管理・決まりと実態!! ■

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前回は、ある中国企業の工場での金型寿命管理が中国式寿命管理になっていたことを書きました。日本で行われている金型のショット数管理とは、金型の使用があらかじめ設定したショット数に達したら金型をメンテナンスします。

 

これに対して、中国式寿命管理とは、設定したショット数に達したときは金型を検査して問題あればメンテナンスを行う。しかし、問題がないと判断したらそのまま生産を継続します。次に確認するショット数を設定し、そのショット数になったらまた金型を検査して同じ判断をするというやり方です。

 

本来のショット数管理に出来栄え管理の要素を加えた方法です。

 

実際の運用状況はどうなっていたかというと、金型のメンテナンス記録を見ると、バリの発生や、傷が入っているのを作業者の自主検査または品管部の巡回検査で見つけたことで金型のメンテナンスを行っていました。

 

つまり実質的には、出来栄え管理だけとなっていた訳です。設備が故障すれば修理対応するが、故障していないときに手を打つことはしないのと同じことが金型でも起きていたのです。中国工場は予防保全が苦手なのです。

 

さらに問題だったのは、会社の決まりではショット数管理は、本来の方法である設定したショット数に達したら自動的にメンテナンスすることになっていたのです。


生産の責任者との打合せで、この中国式寿命管理(ショット数管理)を「おもしろい管理方法をやっていますね」と話をしたら、責任者はそんなことはない、日本とやり方と同じ本来のショット数管理のやり方をすることになっていると言ってきました。

 

わたしが担当者から実態を確認したと言っても取り合ってくれなかったので、直接担当者に聞いてくれと言って確認してもらってやっと決まりとは違う方法で管理が行われていたことを把握していました。
 

会社の決まりはあるものの、担当者が勝手にその管理方法を変えていたのです。また、担当者の直属の上司もそれを認めていたのです。

 

会社の上層部は決まりがあるのだから、その通りに管理しているはずだと勝手に思い込み、確認することを怠っていました。中国人がルールを守らないことは自分たちが一番わかっているはずなのに。

 

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