中国工場での品質管理・品質改善

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※外観目視検査セミナーのご案内

日時：2019年9月26日（木）10：00～16：00

場所：北とぴあ　８０４会議室

（JR王子駅徒歩2分、地下鉄南北線王子駅5番出口直結）

講師：根本　隆吉（KPIマネジメント株式会社代表取締役）

「外観目視検査の上手な進め方と具体的実施手順」

～バラツキ低減・精度向上のための基礎講座～

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■　生産現場の役割は図面通りに作ること？！　■

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前回、図面指示とは違う寸法で生産していた中国工場の事例を紹介しました。その工場には、生産を開始するときに生産部及び品管部が正しく加工されているか(図面通りか、公差内に収まっているか)を確認する仕組みがありませんでした。

今回は、環境関連装置を作っている別の中国工場で、図面指示と違うものを作ることが常態化していた事例を紹介します。

前回紹介した工場は同じ製品をたくさん生産するのに対して、環境関連装置は一品ものであり同じものをいくつも生産することはありません。

環境装置の生産現場では、図面よりも自分たちの作り易さを優先するので、図面指示とは違う加工をすることがまかり通っていました。

部品と部品をつなげるために穴をあけるものがあったときも、現場としてやり易い位置に穴をあけ、結果として図面指示とは違っていました。一品ものですから図面と違う位置に穴をあけて部品をつなげても、装置の性能や外観寸法に影響がなければよいという考えです。

日本の顧客に販売したこの装置ですが設置後3年が経った頃、つなげた部品が破損したので、顧客からその部品の製作依頼があり工場で製作して顧客に納品しました。

部品を受け取った顧客で取り付けようとしたところ、穴の位置が違っていて取付けが出来ないという事態が発生しました。なぜこのようなことが起きたのでしょうか？

再製作した部品は、図面通りの位置に穴をあけたのです。当初納入した部品は現場が勝手に穴位置を変えて製作していたため、図面通りに作った部品とは穴位置が違ったので取付けが出来なかったという訳です。

現場で穴位置を変えるときに設計部に確認を取ることをしていればよい訳ですが、現場にそんな意識なく、また、今回のように部品だけを後から再製作して納めるということまで考えが及んでいなかったということです。

このような事例があったので、また別の中国工場の生産部責任者が言っていた次の言葉が強く印象に残りました。

「生産部は図面通りにものを作る、それで不良になっても生産部の責任ではない」と。

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生産の基準は図面ではなく使えるかどうか？？

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■　生産の基準は図面ではなく使えるかどうか？？　■

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ある中国工場での出来事です。

生産部(製造工程)で軟質樹脂成形品に穴をあける穴抜き加工の工程がありました。穴径は図面で指定されていたのですが、実際にあけていた穴径は図面寸法と違うものでした。

違う寸法とは、図面寸法を狙って加工したもののバラツキ等で図面規格(公差)から外れたということではありません。最初から図面指示と違う穴径で加工していたのです。

図面の穴径は3ｍｍでしたが、実際に加工していた穴径は5ｍｍという状況でした。しかも、ここ最近起きたことではなく、２年以上この状態で生産していたのです。実は顧客クレームの原因を調べていく中で、この事実がわかりました。

なぜこんなことが起きたのでしょうか。なぜ今まで誰も気づくことなく生産が行われていたのでしょうか。

穴抜きは簡単な抜型(治具)を使ってやっていたのですが、その抜型を作ったのは製造技術課でした。製造技術課が3ｍｍではなく5ｍｍの抜型を作ったのです。しかし、どうして図面指示と違う穴径にしたのかはまだわかっていません。

例え製造技術課が図面と違う寸法で抜型を作っても、生産部(生産現場)が生産前に穴径寸法を確認し図面通りであること、公差内であることを確認してから生産を開始するのが通常の流れでしょう。生産部だけではなく品管部の確認でＯＫとならないと生産開始出来ないとしている工場も多くあります。

この中国工場はそうした生産前の確認が一切行われずに生産を開始していたのです。生産部や品管部が確認するという仕組がなかった訳です。この工場の生産部は、製造技術課が製作した抜型（治具）をただ渡されて生産していただけだったということです。

また、生産開始後もこの穴径寸法を検査することはありませんでした。それは作業指導書の検査項目に入っていなかったからなのですが、作業指導書を作成するのは抜型を作った製造技術課の仕事だったのです。

この中国工場は、使えるものは使うという方針が工場トップから出されていました。特に成形品で多いのですが、公差から外れていても組立可能であれば使う。

この穴径も図面と違う寸法でも使えたので、何年も続いていたということです。この中国工場の場合、基準は図面ではなく、組み立てることができるか、使えるかどうかだったのです。

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出来高制給与の問題点！！

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■　出来高制給与の問題点！！　■

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以前開催したTS管理セミナーで講師の先生が関わった２つの中国工場を比較した結果、中国では従業員の給料は、日給月給制よりも出来高制の方がうまく管理出来ていたとの話がありました。

これに関して、中国調達セミナーで講師やっていただいた岩城先生からコメントが届きましたので、紹介します。

◆中国では、日本と異なり出来高制をとっているケースが多いですが、メリットよりデメリット、弊害の方が多いように感じています。大前提として、単工程または、相当数の人員が同じ工程を同時並行で実施している場合に限ると思います。

◆多次工程を出来高でやらせると、メリットがほとんどありません。

◆例えば、第二工程の作業者が、通常より２０％ＵＰの効率で作業をしても、第三工程の作業者が通常の効率では、仕掛品の山ができるだけで、工程全体の効率、リードタイムは変わらないばかりか、第二工程の作業者の意欲に応えるためには、第一工程完了の仕掛品を多めに用意しておかなくてはなりません。

◆つまり、作業者個人のモチベーションや能力に頼ると、ムラが発生します。弊害は、あらためて書くまでもなく、前行程に不具合のあるものでもお構いなしに加工する、

◆理由の如何(原因が前工程であっても)を問わず不良品は、出来高にカウントしないようなルールにすると、巧みに不良を隠ぺいする加工をする等々です。

◆私の知る限り、出来高制がプラスに作用していたのは、

・組単位の出来高にした場合

・元々工程管理のレベルが低く、常時工程間に仕掛が眠っているレベルの工場

◆大切なことは、出来高、カネで釣らなくとも、作業者が高いモチベーション、向上心の持てる仕組みでしょうね。

（書くのは簡単ですが・・・・・・・）

●多次工程の話は、とても分かりやすい事例ですね。不良品を巧みに隠ぺいするというのは、出来高制では起こります。それも作業者全体でやるのです。

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受入検査NG、検査機器が原因？？

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■　受入検査NG、検査機器が原因？？　■

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ある工場で表面処理をしている部品の受入検査で不合格が続発していました。不合格の項目は、漏電でした。この部品は、特殊な表面処理をすることで電気絶縁性を持たせていました。

どの仕入先でも出荷前には出荷検査を行い、合格品を出荷しています。それが受入検査で不合格というのは、本来おかしいのですがよくあることです。

受入ＮＧの多くは、判定のグレーゾーンにあって微妙なところで合格となったり不合格となったりしている。ところが続発するというのは、何かがおかしい。

その調査のために仕入先である表面処理メーカーに工場に来てもらった。考えられる要因のひとつに測定方法や測定器が違って、それによって結果が異ってしまうということが考えられました。

この判定の相違解消のために行った打合せの結果は、

・使用している測定器は同じもの

購入側から仕入先に支給していたのですから当然です

・測定子が違う

ことがわかりました。

購入側が使用していたものは先端が細く、仕入先が使っていたものは先端が太くなっていました。この細い太いの違いが、表面処理のピンホールなどを拾う拾わないかの違いとなり、結果に違いが出ていたのです。

なぜこのようなことになっていたのか？

仕様取り交わしの初期段階でこのあたりをきちんと確認できていれば、測定子も支給していれば何の問題もなかったはずです。

このような初歩的な問題点を確実に潰せていなかったのが問題です。

このような初歩的な問題、皆さんの周りでも発生していないですか？機会を設けて再点検してみてはいかがでしょうか。

購入側の要求は、先端の細い測定子でも漏電検査で問題のないことです。今後、仕入先でも先端の細い測定子で検査をすることになった。

ただし、技術的にその細い測定子ですべて合格することは難しいと言うことがその後わかりました。お客さんにはこの表面処理仕様で申請しているので、いまさら変更できません。さてどうしたのでしょうか。

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中国企業は4M変動の報告をしてくれるか？！

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■　中国企業は４Ｍ変動の報告をしてくれるか？！　■

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「４Ｍ管理」製造業に携わる方ならどなたでもご存知の言葉です。言葉を足せば「４Ｍ変動管理」という言い方になります。つまり４Ｍ管理とは、変化点管理に他なりません。

４つのＭの視点で変化点を管理するということです。

なぜ変化点を管理するかと言えば、それは変化点が不良発生の原因となる可能性が高いからです。製造業では「通常生産をしている時に比べ変化点があった場合の不良率は高い」と言われています。そうならないために変化点を管理する訳です。

日本企業では自社はもちろんのことですが、取引先に対してこの４Ｍ管理の実施を当たり前のように要求しています。自社はもちろんと書きましたが、場合によっては「自社のことは棚に置いておいて」という会社もありますね。

要求内容としては、「４Ｍに大きな変更がある場合、事前に報告をすること、または事前に承認を取ること」としています。日本企業でも要求事項のすべてを忠実に守っているところはないと思いますが、重大な項目については報告や事前承認のプロセスをきちんと守っているというのが実状でしょう。

多くの日系企業が中国の取引先に対しても4M管理の実施を要求しています。問題は、中国企業が4M管理に関する要求をどれくらい本気で受け止めているのかということです。

日本企業が相手であれば何も言わずとも当たり前に理解してくれる内容かもしれませんが、製造業の歴史の浅い中国では４Ｍ管理の重要性というものを理解している企業・人は、まだまだ少ないというのがわたしの経験から得た感覚です。

中国人に「４Ｍ管理が重要」という意識が低いので、いくら書面で取交してもこちらの確認を取らずに変更する事例は後を絶ちません。部品の材質を勝手に変えられたという経験をお持ちの方もいるでしょう。日本ではあり得ないことですが、中国では依然として起きています。

取引を開始するときに十分に説明することは当然必要です。ですが、それだけでは不十分です。まじめな日本企業でもすべてを忠実に守れないような事細かな要求は無意味です。絶対に避けなくてはならない項目に絞って事前の報告や承認の要求をすることが肝要です。

中国企業でも理由もなく無節操に変更をすることはないですね。ただし損理由が日本では通用しないものなのです。

例えば、生産するときに正規の部材がなかったので代替品を使ったとか。

場合によっては、よかれと思って材質を変えることもあります。日本企業が指定した材質よりも、別のものの方が特性がよくなるとか、コストが下がるなど。

変更に至る理由を確かめ、そういう事態にならないように先方の状況を常に把握するようにしたいものですね。

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