前年比だけではあてにならない

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飲食店経営では 「 前月比 」 ではなく 「 前年比 」 を非常に重要視しています。

というのは、飲食店は季節により売上が大きく異なるため、前月の売上は集客の流れの目安になりません。

例えば、こんな感じです。

１～２月は営業日数が少ない
３～４月歓送迎会シーズンで企業の集まりで利用してもらえる
５月、８月は大型連休でレジャーにお金を使ってしまうので外食控えが増える
１２月は忘年会シーズンで企業やその他の団体利用が見込める

つまり、季節的な売上推移はある程度想定できる、よって前年比売上が一つの指標になると考えられています。


しかし、私は前年比売上はあまりあてにならないと考えています。

なぜなら、前年にたまたま高単価の宴会の利用があることもあれば、天候不順が多いこともあるからです。

ではどうすればよいか？

単純に２年前売上比、３年前売上比を出すのです。

それによって、少なくとも３年間の同月売上の流れが掴めます。もっといえば、開店から今までの同月平均売上をだして、今月の売上と比較するのも一つの目安になります。

昨年は売上良かったんですよね～でも今年は...という話をされる人が多いのですが、飲食店経営は、前年比だけで測れません。

競合店の増加、市況、天候、予約の流れなど様々な要因によって変動しているのです。

ミーハー仕事術

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以前からトランジットさんのビジネススタイルや空間づくりには学ぶべきところが多々あると感じていたので、今後のプロジェクトの進むべき道を考えていたら、ふとこの方の本を読んでおこうと思いました。

「 中村 貞裕式　ミーハー仕事術 」

実に理解しやすく、興味深い内容ばかりでした。

自身をジェネラリストと称していましたが、私からすると人脈形成のスペシャリストのように感じました。

私も昔から一つのことに取り組み続けていることがあまり得意ではない。飽きてしまうというよりは、もっと面白い事をやりたいという気持ちが常にあります。

この本にもありましたが、プロジェクトごとに外部のスペシャリストとチームを組んで利益を分配し、プロジェクトが終われば解散、というやり方は実に時代に合っていると考えています。ただ、このスタイルを実際にやり続けていくのは、難易度が非常に高い。目指すべきスタイルですね。

また、社外役員や外部コンサルタントとして関係を築くのもプロジェクトの精度を保つためには必要なことだと思います。

キャスティング、人脈形成術、PR、トレンドやブームの仕掛け、日々の過ごし方など色々と勉強になりました。

役まわり

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最近、同様の商業施設がらみの相談が2件立て続けにありました。

インバウンド効果

日本の食文化・技術を世界に！

地方の掘り出し物を東京に！

というイメージで概ね間違いないと思います。

日本らしい発信だし、日本の食文化やモノづくりの力を世界に認めさせる素晴らしい施設だと思います。

ただ、中には運営があまりうまくいっていないところもあるようです。

施設との契約形態により、店舗経営が厳しいのか、又は誘致したテナント自体の選定を誤ったのか、経営陣と現場の関係が悪いか、そもそも商品ニーズがないか、理由は様々でしょう。

何れにしても、抜本的な改革として運営チームを入れ替えるか、現店舗のままテコ入れをするかの二択です。

本来、このような案件をフロントで受けて信頼というパイプを支えるのが私の役回りだと考えています。

そして、その案件に合わせた外部チームと協力して、最短で問題解決を目指す。

つまり、ある程度の規模の店舗運営には、第三者の意見、人脈形成は必要不可欠なのです。

飲食店の利益率

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一般的に飲食店の利益率は低いといわれています。利益率１０％もあればそこそこ優秀な店舗です。

ざっと内訳をだすと、FL（料飲仕入と人件費）が６０％、家賃が１０～１５％、水道光熱費、消耗品、宣伝費、クレジット手数料、修繕積立、雑費などを併せると１０～１５％ほどとなります。

その他、借入の返済や厨房設備のリース料、家賃比率が高かった場合は利益率はさらに下がっていきます。

ただし、飲食店は損益分岐点を超えてからは、利益率がぐっと上がります。

なぜなら、原価率は売上に比例してかかってきますが、よほど無理に少ない人数で運営している店舗以外は、営業する人員はさほど変わらないので人件費はあまり上がらなくなります。水道光熱費やその他の経費も営業時間が変わらないのであれば、そんなに変動しないのです。

つまり、１０％だった利益率が、損益分岐点をこえた売上分からは、人件費の約２５～３０％が上乗せになり３５～４０％の利益率になるのです。

失敗したお店のベンチマーク

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現在、あるプロジェクトの関係で日々、店舗物件を物色しております。

多くの不動産業者さんから空き物件情報のメールも沢山頂いてます。

そして、物件の詳細を見ながら有りか無しかの判断をしているのですが、時々、近所のお店や知っているお店の空き情報なんかも混ざっています。

それを見ると、まあこれはやっていけないだろうなぁとか、なんでこの場所でこんなお店を出店したのだろう？と思うこともしばしばあります。

しかし、当然ながら誰しもが成功すると思ってお店を出すわけです。

◇閉店に至った共通点としては、

①周辺のリサーチに妥協がみられること

②立地に対して業態のニーズが低いこと

③運営しているスタッフが劣化してしまったこと

などが考えられます。


◇飲食店経営においては、

①数字を正しく見れる人間をおくこと

②常に料理やドリンクメニューに磨きをかけていること

③スタッフ教育の力を抜かないこと

この３点は必ずやり続けなくてはなりません。また、そのリチェックも怠ってはいけないのです。

立地に関していえば、その業態が一定数以上のニーズがあるかどうかを徹底的にリサーチすることが大切です。


つまり、立地開発において、売上不振で撤退していく店舗の情報を精査することは非常に重要なタスクなのです。


追伸
不動産業者の皆さま

２３区内ビジネス立地の２５～５０坪くらいまでの居抜き（フレンチ、イタリアン、バル）物件募集中でございます。※空中可

ご連絡はこちらまでお願いします。

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１日の目標客数

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１日の目標売上（予算）を立てて、日割り決算を行っている飲食店であれば、おおよその目標客数が分かります。

単純計算で

目標売上÷平均客単価＝目標客数　

になります。

ということは、日割り決算を行っている店舗であれば、１日に集客しなければならない客数を知っていることになります。

ですが、殆どの飲食店のスタッフは実際のオペレーションの中でその数字を意識して働いていません。

ただなんとなく、予約を受けて、空いている席にお客さんを案内して、席を埋めていきます。

それでは日々の目標売上をクリアしていくことは困難です。

これは運営サイドの裏側を公開することになりますが、きちんと売上シュミレーションを立てれるスタッフがフロントにいるお店は、実際にどのお客さんをどこの席に案内して、この居心地の良い広いスペースには高額ボトルをいれてくれるお客様や常連さん、売上の立ちそうなお客さんを選んで席をおさえたり、その場で案内するかを決めています。

そして、各席の案内人数×客単価＋＠＝売上予測を立てているのです。

時には、２名の来店であれば、４名席が空いていても、あえてお断りをして、２名席が空き次第、案内するようなテクニックも必要です。

限られた席数の中で日々の目標売上をクリアしていくには、馬鹿正直な商売ではいけません。

飲食店の店長を務める方はそういった意識で営業に臨むべきですね。

ショルダーネームの重要性

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ショルダーネームとは、主に店名の前につけるもので、何屋なのかをより明確に伝える言葉です。

一昔前は、旬菜酒家〇〇、海鮮酒場〇〇などぼんやりとしたショルダーネームが多かったのですが、最近ではこのような表現ではお客さんに選ばれるに至らないのが現実です。

何故かというと、同じようなショルダーネームのお店が増えてきているからです。

例えば、ＡＰカンパニーさんやグローバルダイニングさんは下記のように、提供している商品のストーリーや、〇〇が美味しい店、というようにより明確にお店の特徴を伝えるショルダーネームを使い、多くの繁盛店を出店しています。

自社漁船による定置網漁 鮮魚専門　「四十八漁場」
サバと餃子の旨い店「九州熱中屋」

高級店でこのようなショルダーネームを入れてしまうと、安っぽくなってしまい、富裕層から敬遠されてしまいますが、客単価５,０００円以下のお店は消費者に分かり易いショルダーネームをつけることで、来店機会を作るための一手になるといえます。

ABC分析とクロスABC分析

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ABC分析とは主に商品の販売数量をランキング化したものをいいます。非常に分かり易い手法ではありますが、飲食店において「 販売数量 」という１つの視点からでは判断できないことも多々あります。

例えば、毎月多くの販売数量を誇る商品であっても、価格や利益率が低ければ貢献度としては低くなります。

そこで、クロスABCは２つの視点からABCのランク付けを行い、２つのランクの該当する場所に商品を分類して分析する方法です。主に売上金額や粗利の高い商品、そして販売数量などが考えられます。

この２つの分析により、店舗のメニュー分布図が明確になり、カテゴリーの中で、価格や粗利益の高い商品のバランスを調整することも可能になります。また、メニューのレイアウトの見直しにも役立ちます。

どんなに販売数量が多くても、それが全て粗利益率の低い商品では、お店は忙しいばかりでいつまで経っても儲かりません。

お客さんにとってお得なサービス商品があるように、お店にとっても儲かる商品はなくてはならないということです。

経理と経営の違い

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今日は数字を見る時の視点について。

例えば、経理担当と経営者。

経理担当は、請求書を見て経費を計算して売上から引いて、結果、収支はこのようになりました、今月は〇〇費がかさんでいますね、と言います。（全ての方がそうではありませんが）

経営者は、その黒字又は赤字の数字の中身を追います、そして、そこから経費の改善案、利益率を上げるための施策、他社とのアライアンス、と様々な対策を考えます。

場合によっては、新たなプロモーションや出店への投資をしたり、人材の採用や解雇、事業の撤退なども検討します。

その上で会社の中長期計画を立てて、会社や自分、社員の未来をイメージしていくのです。

売上が高くても低くても、基本的な考え方は同じです。

どの視点から見るかが大切です。数字は嘘を付きませんからね。

飲食店の数字の基準となるFLR

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FLRとは、Food（原材料費）Labour（人件費）Rental（家賃）の略称です。FLR比率が売上の70％以下に収まっていれば利益が出ると考えられています。３つの経費のバランスは業態や立地により異なり、光熱費や、備品、償却費の類は残り30％の中に含まれます。

ただし、残りの30％の中には突発的な修繕費や求人広告費などもかかってきます。水道光熱費も人の使い方次第で変わってきますよね。

また、70％の中には食材や酒類のロスもかかってきます。

よって、FLR70％以内に収まっているつもりでも、月末が終わってみたら利益が出ないなんて話もあり得ます。ようは、日々追いきれない数字もあるということです。

逆にFLR70％を超えていても残りの30％をうまくやりくりすることで利益を出すことも可能です。

ここで注意したいのが、分かり易い原材料費や、人件費を絞ってしまってはお客さんに負担をかけるということです。残念ながらそういうお店はけっこう多いのですが。現実は甘くありませんからね。店が潰れるかどうかの話になったら、そんなことは言っていられないというのもよく分かります。（経験済みなので）

ですから、そうなる前に、厳しめな数字の仮説を立てて、実際にビジネスとして成り立つかどうかを確りと検証する必要があるのです。そして、厳しくなった時の対策をいくつも用意しておきましょう。

例えば、人材を外部と提携して流動化させることで人件費を下げるとか、取引業者を安易に決めずに折衝も怠らない、家賃交渉、事前の運転資金を多めに調達する、値決めの工夫（見せ方）などでもいいと思います。

参入障壁が低い分、リスクが非常に高い飲食業界。

コンセプト、企画力、資金力、立地、正しく数字を見る目、チーム力、技術力、サービス力、いくつもの力を併せて、それでも土俵に上がったに過ぎないということを関わるメンバーで共有することが成功条件の一つであるといえます。