飲食店の数値を客観的に見る

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一言に飲食店の数字と言っても、

売上、仕入、売上原価、粗利、人件費、損益分岐、F L、F L R、P L、純利益、棚卸資産、料飲原価、販売管理費、リース料、クレジット手数料、家賃比率、宣伝広告費、減価償却 etc...

小規模店舗であろうとも、一つの会社経営と変わりないので、全ての数字を分解していくと様々な背景が見えてきます。

ただ単に、売上がいくらで原価率が○○％で人件費が○○円でその他諸々の経費がいくらだから、○○円の黒字もしくは赤字でした、なんてのは典型的にどんぶり勘定の飲食店モデルです。

変動費の中でもポイントになるのは、サービス料、お通し、割引、顧客へのサービス商品、在庫ロス、棚卸しなどを加味した上での仕入率であり、その店舗の利益率や損益分岐点を左右します。

つまり、キャッシュフローですね。

ただ、そこまで数字を追っていくのはなかなかの作業ですので、それを解決してくれてかつ店舗ごとにカスタマイズできる仕様の運営管理システムを開発したいですね。

飲食業界に必要な福利厚生とは

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飲食業界は（特に個人経営のお店）社会保険など福利厚生が充実していない法人や個人商店が特に多いと言われている。

スタートアップ企業のように潤沢な運転資金がない環境において、役員、社員の法定福利費を負担する余裕がないのが実情である。

そのかわりと言ってはなんですが、導入していただきたい福利厚生が 「 店舗視察費 」 です。

例えば、一人に対して１万円／月額の店舗視察費を支給するとします。

そのお金は月に１～２回、自分なりにベンチマークしている店舗に足を運び、飲食をして何かしらのインスピレーションを感じながら自分の働く現場にフィードバックすることを条件とします。

自分のお金では店舗視察名目で飲食店に足を運ばないスタッフも会社から課題として支給されれば、行かざるを得ません。

情報化社会のこの時代ですが、雑誌やインターネットでは五感で感じることはできません。人が肌感覚で得るものには遠くおよばないのです。

１０～１５坪の出店に適した駅

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小規模（１０～１５坪）新規参入で飲食店を出店してもまだ商売として成り立ちそうなエリアといえば、東横線の学芸大学駅、新丸子駅、綱島駅、田園都市線の三軒茶屋駅。

これらの地域の特徴は、マーケットに対して、まだお店の数が足りていない。三軒茶屋に関しては店舗数が多いイメージですが、駅を離れればまだまだ可能性のある商圏です。また、中・大箱のオリジナル店舗には適していないエリアのため、この１０年を見てもチェーン店以外はことごとく撤退しています。

私も立地開発のご相談を頂くことがありますが、尖ったコンセプトで大勝負をするのか、レッドオーシャン業態で参入して時間をかけてじっくりとやっていくのか、人気のFCブランドでリスク軽減して開業するのか、コンセプトだけではなく、心構えと思い描く未来、資金計画次第で選ぶべき立地は大きく異なります。

思い込みではなく、立地と出店背景において、何度も検証を繰り返すことが絶対条件。それでも多くの飲食店が１～３年の間に潰れていきます。

自分やまわりに言い聞かせてGOを出すのは最後の最後でいいのです。

食べログ評価以外の判断方法

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「 グルメサイトの評価は個人の主観でしかない 」

そのレストランに食事に行っている全ての人の評価の平均ではないのだから当然の話である。

先日、食べログ評価がリセットして３．０になるというシステム障害が起きましたよね。

とはいえ、この点数がお店選びの基準のひとつになっていることは確かです。

私の見解からすると、評価３．６以上はまず外さないお店だけど、それ以下はコメントも含めて、もはや主観でしかない。

では、それ以外の方法で、自分が食事に出掛けて８０点以上の満足度があって、友人や知り合いに頼まれても自信を持って紹介できそうなお店はどのように選べばよいのか？

簡単な方法として、そのレストランがFacebookページを公開していて、そのお店のチェックイン数が５００件以上あること。

これはけっこう外しません。

是非、試してみてください。

ではまた。

高級店だから儲かるという勘違い

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世間では高単価の飲食店、客単価１万円以上くらいのいわゆる高級店を経営している会社は儲かっていると思われがちですが、これは大きな勘違い。


まず、高級店は多くのお客様を相手にするスタンスではなく、ごく限られたお客様に高いお金を頂いて食事や飲み物を提供しています。

当然、食材や飲み物の鮮度が生命線であり、大量仕入れなどできません。つまり、仕入れ値がなかなかおちません。だからといってそこまでお客様に負担して頂くわけにもいかず、それなりの原価設定で値決めをします。

仕入が安いわけでもなく、利益率が高いわけでもなく、多くのお客様を相手にできるわけでもない、人件費は高い、食材のロスもある、そう、そんなに儲からないのです。

ただ、

「 ここでしか食べられないという個々人の価値観と、空間・料理人・サービスマンに対するリスペクト 」

これに尽きますね。

地方のオリジナル店舗の在り方

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地方に行くとよく見る光景。


丸亀製麺、ココイチ、コメダ珈琲、びっくりドンキー etc 


日本を代表する外食チェーンは大抵あります。


他のオリジナルブランドを掲げる飲食店は都心には進出せずに、地元を中心に拡大しています。オリジナルブランドといっても、焼き鳥、パスタ、ピザ、創作居酒屋、刺身、などいわゆるベーシックな商品を扱う店舗ばかりです。


面白くないなぁと思うかもしれませんが、これ、正解なんです。


地方で奇をてらった店は流行りません。最初だけ面白がって行く程度です。そもそも必要としている人の絶対数が少ない、つまりポテンシャルも低い。


それでも特殊な業態を出店するならば、地元の人が、その街でしか食べられないような専門店をとことん拘ってやるのが一番です。それは観光の一種にもなります。また、他業種も潤い易くなるので自治体としても一石○鳥です。ただし、観光スポットに近い立地で、かなりエッジが効いたものでなければ話題にはなりません。


もう一つ考えられる方法としては、市や町も協力してアトラクションやゲストを招いた村のような場所を作ることでしょう。花火の見えるビアガーデンやカフェテラス、ブックカフェ、水族館、プール、キッズスペース、インテリアショップなど多目的に使える、ただあくまでも、外食は脇役。街のスーパーと共通ポイントシステムを構築しても面白いですね。


つまり、観光の中で活きるオリジナルブランドの飲食店という在り方であれば、奇をてらった業態でも根付く可能性はあるということです。

安定は劣化を意味する

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現代において「 安定 」というものは存在しない。


むしろ、安定したと感じたら、そこから劣化が始まっていると考えるべきである。


安定したと安心している間に、進化を目指し、改善を行っている人がすぐ後ろにいることを忘れてはいけない。


あまり浮き沈みのない売上ほど下がる時は早いものです。


例えば、今ある売上ではソフトは磨けても、ハードに投資はできないという判断を下した場合、いずれ取り返しのつかない結果を生みます。


飲食店でいえば、人は、味やサービスにも飽きますが、洗練されていない空間にも飽きるのです。


常にあらゆる角度からタイミングをみて、起爆剤を投下し続けていかなければ、気づかないうちに劣化が進んでいます。

プランと実行の隔たり

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店舗やプロモーション、コンサルのプランを資料に落とし込んでいるとよく感じること。

「 果たして、このプラン通りにいくだろうか？ 」

若いころは、プランを作ることが仕事になっていたような気がする方は多いのではないでしょうか？私もその一人です（笑）

予算の大きなプロジェクトやエンターテイメント性を兼ね備えた企画であればワクワクして仕方がない！当然、資料を作っていてもテンションが上がるわけですよね。

そして、そのプランを作りこむのに多くの時間を費やす。出来た時にはものすごく満足するわけです。いい仕事したなぁ！って...

ですが、プランだけ作って実行に移すまで至らずにお蔵入りになったり、プラン通りのクオリティを再現出来なかったりもします。

または、プランは面白いけど、ニーズがない＝資金計画がすぐに崩れてしまう。

飲食店であれば、閉店（経営者であれば負債で倒産や自己破産の場合も）。プロモーションであれば、予算があれば見直しという結果に。

つまり、プランが面白いかどうかではなく、本当にそのプランは市場にニーズがあるか、リソースは十分足りているのか、そのエリアに求められている店舗なのか、そもそもやる意味があるのか、もう一度切り口を変えて考えてみたほうが良いのではないか、ということを信用できる外部の人間も交えて練って練って決めていくべきなのである（それにより失敗する確率が下がる）

「 やってみてから考える 」

という方法は、やり直しがきく人、資金に余裕がある人、低コスト低リスクで済む案件、の場合にとる手段です。

ただ、私共のような会社がいただく案件は一つひとつが非常に貴重です。大半が人間関係から派生した話が多いこともありますが、難しいなと思っても簡単に断らずに、自分に利益が残らずともまわりのブレーンで話をまとめることを模索するようにしています。そうすれば、少なくとも自分の信用は維持または向上させることに繋がると考えています。

最後に、私はイーロン・マスクの名言の中でこの言葉が一番好きだ。

「 アイデアを実行することは思いつくより難しい 」

インセンティブシステム

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飲食業界で、インセンティブ制度をドラスティックに取り入れたのが「グローバルダイニング」であることは同業界では有名な話である。

私が同社が経営する銀座のラ・ボエムに初めて行ったのが今から２０年前になる。無論いまだ経営を続けている。先日打ち合わせで久しぶりに行って思ったのが、よくもまあこの空間を２０年以上も前に創ったものだと。

そして現代においても色褪せさを感じさせない。

そんな同社が劇的に収益を伸ばした大きな理由は、繁盛店の店長の年収は軽く１０００万円を超え、仕事のできるアルバイトは時給３５００円以上という突き抜けたインセンティブ制度にあった。

このレストラン業界初の革新的なインセンティブ制度を模倣しようとした（優秀な人材を採用し業績を伸ばす目的）企業は多くあったが、いずれも形になっていないのが実情である。

そして私もその一人だ。

理由は分かっているが、分かったところで形にできるわけではない。

この完全実力主義のインセンティブ制度で結果を出して報酬を稼ぐために、料理やサービスを磨き、独立してやろう！というギラギラした連中が集まってこなくてはこの制度は成り立たない。

また、業績と報酬の波を絡ませながら企業側もそれだけの大きなリスクを背負うわけである。ただ、そこには優秀な人材が次から次へと集まり、繁盛店を創りだし急成長できる大きな可能性がある。

事実、グローバルダイニング出身の起業家が創る店舗は、サービス、料理、空間において洗練された繁盛店ばかりだ。

世間的に飲食業界は、拘束時間が長く、給料も安いし、休みも少なく、仕事はハード、というイメージが強い。

私はずっとこのイメージを払拭したいと考えている。

レストランの優れたウェイターが提供するサービスは素晴らしいものだし、空間づくりには夢がある。

まだまだ道程は長いが、その時代時代にあったインセンティブ制度の構築も諦めずに目指している。

11～12月の接客対応が翌年の鍵を握る

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飲食店では例年11月あたりから、忘年会の視察を兼ねた飲み会や少し早めの忘年会を行うお客さんで賑わいはじめます。

ですから、この時期までに核になるスタッフや年末に向けた採用と教育に力を入れなくてはなりません。

当然、平月より売上は上り調子になってくるのですが、この時期に提供商品のクオリティ、電話対応や接客対応が年末から年明けの新年会シーズン、苦しい２月を含めた翌年を乗り切るための鍵を握っているといっても過言ではない。

つまり、経営者、店長、スタッフ全員が一番気を引き締めなくてはならない時期です。

穴のないシフト組みは勿論、団体キャンセルや予約取りの際の注意点を対応スタッフに徹底的に落とし込む必要があります。

例えば、複数店に予約を取る幹事さんもいるので、ダブルブッキングの際は最悪どちらに転んでも取れるように両者の連絡先を控えることをおすすめします。

要は、説明一つで数十名の予約、数十万の売上が飛んでしまう恐れがあるわけです。

そして、忙しい時期によくあるのが、スタッフの電話対応の早口です。人間は忙しくなって余裕がなくなると相手を焦らせるような話し方をしてしまうことがあります。ただ、お客様にはそれは分かりませんし、無関係です。それだけで不快に思うはずです。どんなに忙しい時間帯でもそれを電話口のお客様に悟られるようではプロのサービスマンとして失格です。

忙しい時にこそ、冷静な接客サービスをできるお店こそが繁盛店になるコツであり、電話対応からそのお店のレベルを見られていることを意識することが大切ですね。