立ち止まることは現状維持ではなく転落の始まり
贈答用の花を高額で売る従来の花屋の“常識”を打ち破り、新たな業態を創り出した青山フラワーマーケット。1993年に青山に1号店を開いてから20年。東京、大阪、札幌、福岡といった都市を中心に、2月1日時点で77店を構えるまでになった。今も百貨店などから出店の引き合いが後を絶たない。
だが、創業者の井上英明パーク・コーポレーション社長は、会社の成長を第一に考えてはいない。最も重視するのは、従業員の成長だ。
従業員が自発的にチャレンジし、失敗を繰り返しながら成長していく。それに伴って、店舗の品揃えやサービスが改善し、顧客に常に驚きを与え続ける。会社の成長は、その結果としてついてくるというのが井上社長の考えだ。
会社ではなく従業員1人ひとりの成長を軸とした経営。この連載では、青山フラワーマーケットの独創的な経営について、井上社長が自ら語る。
2月14日の「バレンタインデー」──。世界各地で男女が互いに愛情や感謝の気持ちを伝え合う日だが、ここ日本では主に女性が男性にチョコレートを贈って好意を示す日となっている。今年もあちこちで女性が男性にチョコを渡すシーンが見られるだろう。
だが、私にとってバレンタインデーは、昨年から異なる意味合いを持つ日になっている。この日に男性から女性に花を贈ることを提案する「フラワーバレンタイン 」というキャンペーンを始めたからである。
海外では、バレンタインデーに愛情や感謝の意を表すために男性が女性に花を贈るのは一般的なことだ。日本でも同様に、男性が女性に花を贈る日にしようというわけだ。
そのために、全国の花屋の関係者が集まって「フラワーバレンタイン推進委員会」を結成。私は会長に就任してキャンペーンの旗を振ってきた。ここで読者の中には疑問を抱く人もいるかもしれない。私が創業した青山フラワーマーケットは、顧客に自分用として花を買ってもらうことに注力してきたのではないのか、と。
それはその通りである。“Living With Flowers Everyday”という基本理念を掲げ、結婚式などの行事がある日や結婚記念日といった特別な日だけでなく、普段（＝Everyday）から「花や緑に囲まれた心ゆたか生活」を多くの人が送るようにしたい。そうした想いから、青山フラワーマーケットを展開してきた。
その想いが実現すれば、花の売れ行きは月によってばらつかないはずだが、現実には我々の店でも売れ行きは月ごとに大きな開きがある。卒業式などが集中する3月、母の日がある5月、年末の12月の売り上げが、ほかの月に比べて多い。
こうした現実もさることながら、日本では男性が花を買うこと自体、海外に比べてまだ一般化していない。男性が花を購入する特別な日を増やし、花にもっと慣れ親しんでもらう。こうして花を贈ることに対する抵抗感を解消していくことが、“Living With Flowers Everyday”という理想に一歩でも近づくことになる。
既存の市場でパイを奪い合うより新しい市場を創造
ただし、バレンタインデーに花を贈ることを全国的に定着させることは、とても1社だけではなし得ない。そこで、花屋の業界を挙げてキャンペーンを推進することにしたわけである。
これは、業界全体で「バレンタインデーに男性が花を買う」という従来にない新しい市場を創出する初めての取り組みだ。既存の市場でシェアを奪い合うものではない。青山フラワーマーケットで“自家消費”という新しい市場を創り出した我が社の志向とも合致する。
私は会社を設立して間もない頃から、私がいなくても会社が回る仕組みを作ることを考えてきた。「井上さんがいないと成り立たない会社では融資を続けていけない。井上さんがいなくても回っていく会社に早くしてくださいね」という銀行の担当者の言葉が心に残ったからである。
私がいなくても会社が回るようにするには、1人ひとりの従業員が自ら考えて行動できるようにすることが必要だ。そのためには、従業員が会社の目指す理想や、仕事をしていくうえで大切にしなければならない価値観などを共有することが求められる。そうした軸を持たなければ、従業員たちに自律的な行動を促すことはできない。
だから、“Living With Flowers Everyday”という基本理念を掲げるなど、従業員たちにとって軸となるものを定め、自律的な行動を引き出す仕組みを整えてきたのである。この連載では、そうした仕組みや背景にある考えについて紹介していく。
初回の今回は、青山フラワーマーケットを主力事業とするパーク・コーポレーションという会社の骨格を形成している「5つの資産」について説明しよう。
5つの資産とは、当社の経営について助言をいただいてきた経営コンサルタントの三富正博さん（バリュークリエイト代表取締役）から教えてもらったものだ。企業の資産は、現金・預金、売掛金、在庫、土地、建物など財務諸表に記載されるものだけでない。従業員や顧客など財務諸表に記載されないものも、企業の価値につながる重要な資産であるとする考え方である。
この考え方に非常に共感して当社の骨格に据えることにした。ただし、そっくりそのまま導入することはせず、当社の事業のあり方に当てはまるように作り替えた。
企業には財務諸表に記載されない資産がある
オリジナルの5つの資産 は、財務諸表に記載される「物的資産」と「金融資産」、そして財務諸表に記載されない「組織資産」、「人的資産」、「顧客資産」の5つからなる。
組織資産とは、企業で共有されている文化や文化から生み出される強みなど、組織全体としての力を指す。企業がその企業らしさや強さを磨いていけば、組織資産は高まる。5つの資産の中で、この組織資産が企業の価値創造の起点となるため、5つの資産を描く図では中央に位置づけられている。
人的資産は、企業の従業員である。従業員が生き生きと働き、さまざまな経験を通してプロとして成長していけば、人的資産は大きくなっていく。
顧客資産は、企業が生み出す製品やサービスを購入する顧客の存在だ。顧客が製品やサービスに対する支持を強め、購入する機会が増えていけば、顧客資産も増加していく。
さらにこの5つの資産による企業価値の創造には、1つのサイクル（循環）があるとする。「組織資産→人的資産→物的資産→顧客資産→金融資産」という順序で資産の形成を繰り返すことで、企業の価値は高まっていく。組織としての力が高まって、従業員が生き生きと働き、設備などの物的資産も増えれば、顧客も増加していく。その結果、売り上げが伸びて、手にするお金が増えていくというわけだ。
組織資産は「Spirits」、人的資産は「Partner」、物的資産は「Shop」という言葉にそれぞれ置き換え、顧客資産は「Customer」、金融資産は「Finance」という英語の名称をそのまま使っている。
組織資産をスピリッツとしたのは、社名の由来でもある「公園（パーク）のような楽しく幸せな会社を作りたい」、青山フラワーマーケットという店名に込めた「青山らしいおしゃれな花を市場感覚で提供したい」、さらには基本理念として掲げた“Living With Flowers Everyday”といったさまざまな想い（スピリッツ）がパーク・コーポレーションの起点であり、その組織文化を形成する土台になっていると感じたからである。
従業員は想いを一緒に実現するパートナー
人的資産をパートナーとしたのは、「従業員や社外の育種家や花の生産者の方々は、想いを共有して一緒に実現しようとする仲間（パートナー）である」という考えを鮮明に出そうとしたからだ。
物的資産は、顧客との接点であり、想いを実現する場でもある店舗（ショップ）が当社にとって最も重要な物的資産であることから、ショップという言葉を使うことにした。
一方、金融資産をそのまま金融（ファイナンス）としたのは、あまりこだわりがなかったからである。私は売り上げなどの業績は、1年間の成果を数字で示した成績表でしかないと捉えている。通信簿はもらった当日には見るけれども、毎日眺める人はまずいない。このように常に重視しているものではないから、名称も変えようと思わなかった。
個々の資産の名称を見直したのと同時に、図の形も変えた。平面図から逆円錐形の立体図にしたのである。想いが強くなれば、仲間が集まり、店舗も拡充して、顧客も増える。その結果、業績も向上していく。このように「スピリッツ→パートナー→ショップ→カスタマー→ファイナンス」とサイクルを繰り返しながら、会社やそこで働いている従業員が成長して大きくなっていくというイメージを図に表現したかったからである。
その起点となり、成長を支える土台になるのは、想いである。次回は、パーク・コーポレーションの組織文化を形成するさまざまな想いについて説明する。
エルピーダ倒産かあ
エルピーダ倒産しましたね。
製造業として戦後最大の負債総額とか。。。
わが社も危ないかな？
ま 日銭商売なので、資金がショートすることは
ないでしょうが。。。
日本人の消費の傾向が明らかに変わってるから
なあ。
そこが生き残れるかどうかのキモですね。
業界1位なので潰しはしないだろうけど。。
そろそろサラリーマン限界かなあ。
サラリーマンで一番の憂鬱は 月曜日の満員電車でしょう。
たしかにみんな顔が死んどる（笑）
これを人生のほとんどで過ごす人生って何が残るのか？
真剣に考えちゃうね。
今の 私の計画では、再来年の3月には晴れて退職の予定。
ま 早期退職金等の兼ね合いもありますが。。。
それまで、いろんな準備はしていきたいものです。