泉谷流Ｍ＆Ａ熟成
泉谷直木社長の就任以降、４期連続で営業最高益を更新するなど
業績好調なアサヒグループホールディングス（ＧＨＤ）。
成長のバネにしたのが大胆なＭ＆Ａ（合併・買収）戦略らしい。
就任６年目の今期を社長としての集大成と位置付け、
アサヒ飲料とカルピスの統合を検討するなど
グループ内再編も進化させるようだ。
「今は案件が来るたびにギラギラしていますよ」
と次の企業買収へ執念を隠していないようだ。
ＭＪ紙面には聞き手・日経ＭＪ編集長 下原口徹として
対談形式で文章が続く。以下主な内容（敬称略）
（ＭＪ）人口減が進む中、海外に目を向けがちですが、
国内市場を重視してきましたね。
（泉谷）「国内での数量は明らかに縮小していますが、
見方を変えれば、人口が１億超の国は世界で１２カ国しかない。
ビール市場も数量では世界で７～８番目ですが、金額では３番目。
飲料も金額では米国に次ぐ２番目の市場。
国内がダメだという発想はやめるべき。
国内にもチャンスはあります。
国外へ出ろ、出ろと言われますが、例えばビールでは上位４社で
シェア５０％超えという上位集中。
競争が激化する中で本当に勝てるのか。
よほどの経営ノウハウ、人材、現地のパートナーを持っていないと
勝てません」
（ＭＪ）国内のＭ＆Ａで重視していることは。
（泉谷）「和光堂は医師だった創業者が乳幼児が健康に育つ環境を研究し、
日本で初めて小児科を作った。
こうした創業者の理念がすごく大切です。
天野実業も、カルピスも創業者の魂、風土がある。
調子が良くて、もうかっている会社を買うのも分かりますが、
ケミストリー（化学反応）が我々と合うかどうか。
机の上での議論では見えない世界が非常に大事なのです」
（ＭＪ）社長就任直後はハウス食品のミネラル水の事業買収や
中国・頂新集団へ出資しました。
（泉谷）「強みをつくり、弱みをどう消すかと考えていました。
これから１０年後に市場が縮み、店頭も縮小する。
となると１カテゴリーあたりのブランド数が減る。
つまり１位か２位、あるいは新価値のある商品しか生き残れない。
当社の商品構成で弱いのは水やお茶でした。
伊藤園やコカ・コーラに届かない。
ブランドで取れる物は取ろうというのはありました。
自分たちで開発するよりＭ＆Ａの方が早い。
ブランドを買うということは時間を買うということ。
ポーラ・オルビスＨＤからミンティアを購入したのも同じ理由です」
＜ヒント＞
アサヒグループホールディングス（ＧＨＤ）、
泉谷直木社長のコメントを読むのは初めてだ。
納得の企業Ｍ＆Ａと成長戦略。
一本筋が通っているように思う
紙面にはカルピスのＭ＆Ａや今後の事業戦略等々の内容が続く、
濃い内容だ。
企業の規模は違っても、中小企業でも十分応用ができる話だ。
一読の価値がある。
今後のアサヒグループホールディングス（GHD）のＭ＆Ａ企業が気になる。
トップ記事が気になった人は駅などでMJを購入してくださいね。
では、また！
