国内最大の損害保険グループである東京海上ホールディングス。社員約４万人を擁するグループを社長、会長として牽引してきた永野毅さん。永野さんは世界初となる生保、損保一体型保険を自ら開発して有力商品に育て上げた他、「To Be a Good Company」というビジョンを掲げ、売り上げやマーケットシェアを伸ばすという従来の考えを、社員の活力やお客様からの信頼を伸ばすという考えに転換、社員の意識を変革し、実績に結び付けてきました。
卓越したリーダーである永野さんに、トップが果たすべき役割についてお聞きしました。
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■トップの熱い言葉が人を動かす
〈永野〉
私は社長に就任後、真面目な話を気楽にするという意味の「マジきら会」を社内で始めると発表しました。経営陣、管理職、新人が役職や肩書を超えて闊達に本音で話し合うことで、組織を活性化させることを目指してやってきたんです。
私自身もこれまでに国内外で約２万人の社員と対話を重ねてきました。
そもそも堅苦しい会議では、皆本音なんか言いません。休憩時間中にトイレに行って仲間内で「あんなことやったってうまくいかないよな」って、これが本音ですよ。本音・本気で語らない限り、トップの本当の思いは伝わらない。いくら経営理念を語り続けても、ただ頭で理解し腑(ふ)に落ちていないようでは組織は変わらない。
それには社長をはじめとする組織のリーダー自らが現場に出向いて、心を開いて思いを伝え、課題に耳を傾け、対話を重ねる外ないんです。
いまの保険業界では、一社だけ、業界だけ、日本だけという枠組みで解決できる問題はだんだん少なくなってきました。
運用面でもＩＴの面でも求められるのは、世界の叡智を結集したグループ一体経営。つまり、いろいろなノウハウを持った人材が集まる多様性に富んだ組織づくりをしていかなくては生き残れない時代になってきたんです。
さらに、国内で自然災害のリスクが高まっていることを思えば、海外での事業展開を進めてリスクを分散していかなくてはいけません。
そうなると組織の遠心力は高まりますが、求心力が弱まりますから、より対話が重要になってきます。マジきら会などを通していかにこの両方のバランスを高いところで保っていけるかが勝負ですね。
――永野会長は４万人の社員を導くリーダーとして、どのようなことを心掛けてこられましたか。
〈永野〉
その人の醸し出すトーンというものがあるでしょう？ トップの醸し出す雰囲気を社員は皆見ていますから、これはとても大事だと思います。
当社の場合、しっかりした経営理念があるわけですが、トップの言動がその理念と一つでなくてはいけないのは当然として、そこからどのような具体的なメッセージを発するかも大事になってきます。そのメッセージがポジティブなカルチャーをつくるんです。
それにはトップやリーダー自身が自らの言葉で発信し、行動する人でなくてはいけません。トップの熱い思いを込めた言葉ほど人を動かすものはありません。
（本記事は月刊『致知』2022年5月号 特集「挑戦と創造」掲載のロングインタビューを抜粋・編集したものです）
◇永野毅（ながの・つよし）
昭和27年高知県生まれ。50年慶應義塾大学商学部卒業。東京海上火災保険（現・東京海上日動火災保険）入社。営業や商品・サービス開発に携わった後、東海ブロックや海外事業担当の役員を務める。平成25年東京海上ホールディングス社長に就任。31年代表権のない会長に就く。
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