世間は”日立は大きく変わるのではないか”と好意的に受けとめてくれ
たが、その裏では解決していかなければならない深刻な問題があった
３度の巨額の赤字計上を含む１０年以上続いた低収益によって「財務
の日立」と呼ばれた強固な財務基盤は見る影もなく弱体化し、ムーディ
ーズなどの格付け会社が日立の格付けを相次いで引き下げたのだっ
た。格下げされると金利は上昇しサプライヤーは”納入した部品の代金
をちゃんと払ってもらえるか”と取引をためらうようになる。官需関係の、
商談には格付けの高い会社しか入札資格が与えられないことも多い。
つまり格下げは経営全般にとって大きな重荷になるのだ。危機を打開
するには公募増資を実施した。自己資本の厚みを回復するしかない。
「１００日プラン」の項目のひとつとして１１月に増資計画を公表した。
市場は我々の予想を越える厳しい反応を示し発表前は２９４円だった。
日立の株価はみるみる下がり２週間で２３８円になった。この大きな下
落を目の当たりにして正直、”増資をやめようか”と心が揺れた。考えて
みれば株価急落は株主から突きつけられた「不信任決議」のようなもの
だ。日立経営陣への市場の信頼はなきに等しかった。リーマン・ショック
から１年強たっていたが欧州発の金融危機など二番底が来るという説も
一部で有力だった。仮にそうなって大赤字を出せば巨艦は今度こそ海に
沈むかもしれない。私はやはり増資するしかないと覚悟を決め世界各地
の投資家に説明して回ることにした。私は１１月１０日ニューヨークに降り
立った。分刻みのスケジュールで投資家を訪ね深夜のフライトで移動した
彼らの言葉は具体的で容赦ない。”テレビの赤字垂れ流しは何年も続い
ているのに、なぜ放置したのか”、”ハードディスク駆動装置事業が日立
に本当に必要か”。どれもこれももっともな指摘であり彼らが”なるほど”
と頷くような返答は難しい。不出来な学生が口頭試問で、こってり油を絞
られるような心境だ。激しい叱責と議論に何日も身をさらし精神的にかな
りこたえたが、こちらの発するメッセージはひとつしかない”今後はしっか
り改革して株主の期待に応えるので今日ばかりは増資の応援をして欲し
い”というものだ。批判をしながらも最後に”増資は引き受ける”と言って
くれる投資家もいて目頭が熱くなった。こうした苦心惨憺の末に３千億円
強の資金調達に成功し、自己資本はひとまず安心できる水準まで回復
した。翌２０１０年は日立の創業１００周年、今回は再建途上であり控え
目なパーティーで済ませた。だが、その頃になると目に見えて改善し私
なりに日立再生に向けた手応えを感じ始めていた。日立に復帰してから
１年後の２０１０年４月に会長職に専任することになった。
”川村さんの自慢話、”と減らず口を叩いた 私が恥ずかしくなる
ぐらい血の小便をしながら 投資家の間を米つきバッタのように
頭をさげ不眠不休で駈けずり回ってありました ぐっさんハイ