「わかる」と「できる」の間の壁

・引き続きAさんとの会話の続きを

ご紹介します。

・テーマは「わかる」と「できる」の

間の壁です。

・昨日のブログの結論では、「知る」

と「わかる」の壁を乗り越えれば、

知の青年期に達してテキパキ行動

できるのかと思えますが、現実は

もっと厳しいです。

・あるパソコン教室では「わかると

できる」というキャッチフレーズが

使われています。

・確かに問題解決プロセスの一

部の過程はテキパキとできるよ

うにはなりますが、たいていどこ

かのプロセスで思うように操作

できなくなります。

・これは、脳の記憶の限界があっ

て、習ったことを理解したとして

も、操作プロセス全部について

記憶することには無理がある

からです。

・では、この壁を乗り越えるのは

どうしたらいいのでしょうか？

・結論は練習を積み重ねること

です。

・練習を積み重ねると円滑に操

作できる部分を潜在意識が記

憶するので、いちいち理解した

ことを思い起こさなくても、つま

り無意識に操作をできるように

なります、

・その結果ひっかかる部分が

減少するので、その部分だけ

意識的に取り組めば壁を乗り

越えることができるわけです。

・どのスポーツでも練習無くし

て記録の向上はあり得ませ

ん。

・相撲の師匠は口を開けば

稽古、稽古と叫びますね。

・実業界でも、真理は変わらない

ようです。

・私の経験では、サラリーマン

からコンサルタント起業家にな

るためには、まず経営の活動を

「知る」ことから始め、経営・マー

ケティング・セールスの原理を踏

まえて、「わかる」ようになり、さら

に実際のテーマについて練習を

積み重ねなければ、ノウハウコ

レクターの泥沼にはまり込むこ

とになります。

・起業家がノウハウコレクターの

泥沼から脱出するためには、経

営マーケティング、セールスの

原理原則を広く、深く学ぼうとす

るのではなく、起業初期に取り

組むべきテーマを下記の3つに

絞り、「知って、わかって、練習し

て、できる」という道を歩むべき

だと思います。

１）選択した見込み客との信頼

　関係構築

２）見込みの悩み・願望に適合

　　した商品 パッケージの作成

３）売り込まないセールス

・例えば、見込み客との信頼関

係を構築するために、起業家が

行うべき下記の活動について

「知り」「理解」「練習」し「できる」

ようになることが必要です。

イ）見込み客との接触頻度を高

める。

（例えば週2～3回を習慣化する）

ロ）相手の悩み・願いを知り、共

　感して一緒に考え、好意を獲

　得する。

　（例えば価格競争から抜け出

　　す道がありますよ） 

ハ）有効な助言・助力をタイミング

　　よく与える。

　（例えば解決方法を2案に絞っ

　　て提案する）

この3つの行動について具体的な

動計画を立て、実行し、結果を見

ながら活動を修正することが大切

です。

・起業初期に取り組むべき3つの

スキルについての詳細は、私の

アメブロプロフィール欄のホーム

ページ
http://syuukyaku121.xsrv.jp/nakajima/

を参照してください。

「知る」と「判る」は大違い

◆「知る」と「わかる」は大違い

最近サラリーマンから起業家に変身

中のAさんと仲良くなって会話が弾ん

でいます。

共通の関心事が多いので、彼との会

話の結果をこれからブログに連載し

ていこうと思います。

・今回の話題は、「チンプンカンプン

状態」から「知っている状態」さらに

「判った状態」へたどり着くにはどう

したらいいのか？です。

・二人とも昔パソコン教室に通った

頃を思い出して話が盛り上がりま

した。

・人間は全く初めての事柄に直面

すると「訳がわからず、何が何やら

さっぱりわからない状態（チンプン

カンプンの状態）」になります。

・知の幼年期時代ですね。この状

態では、講師の話はいくら聞いて

もすぐに忘れてしまいます。

・しかし、同じ話を繰り返し聞いてい

るうちに、わかる部分とわからない

部分とが区別されます。

・知らない部分が何かをわかると

講師の話に興味が湧いて、聞いて

知ったことはしっかり記憶されます。

・論語の名言「知らざるを知る。こ

れ知るなり」はまさにこの状態を表

現しています。知の少年期ですか。

・とろが知っている状態とは記憶さ

れているものの、講師から同じ話

を聞いたときに「あ、それは知って

いる」と思い出す程度の記憶状態

です。

・この状態では、「知は力なり」とい

う名言も嘘だということになります。

・パソコン講座では講義が終わる

と必ず演習があります。はじめの

ころは、演習問題を見るとどうした

らいいか、手も足もでません。

・出るのは「うーん」というつぶやき

だけです。

・この状態の原因は「一知半解」状

態で、演習問題解決に有効な知識

（学んだはず）を、的確に思い出し

て利用することができないからで

す。

・そこで講師の模範解答（こうしてあ

あしてそうするとこうなる）を聞くと、

「あっそうなのだ」と理解できて、次に

は似たような問題は自分で解けるの

です。

・大辞林をみると、「理解とは、物事

のしくみや状況、また、その意味す

るところなどを論理によって判断し、

わかること。納得すること。のみこむ

こと」と書いてありました。

・知ったことは、その背景にある道理

や筋道と結び付けると、初めて理解

されるわけで、そうすれば、演習問題

に直面しても、状況に相応しい知識

（解決策）はこれだと思い出して利用

することができます。

・のみ込みの早い人は仕事が早くで

きるので、自然にリーダー格の存在

になりますね。

・この状態は知の青年期時代と言え

るでしょう。

・起業家は、見込み客が直面してい

る問題に対する意識状態が幼年期

なのか、少年期なのか、青年期なの

かを確認して、的確なコーチングとコ

ンサルティングを行う必要があります。

・企業の二代目社長や起業初期の

方々を見込み客にする場合は、見

込み客の意識は通例少年期時代か

青年期に入りかけた状態が多いよ

うです。

・一知半解状態で問題に取り組ん

でいる見込み客に対し、その背景

にある仕組みを教えられれば、見

込み客から信頼を得られるはず

です。

・その意味で、学んだ知識は必ず

演習問題に取り組み、格闘したあ

とに模範解答をみるという習慣が

大切だなあというのが、今回のA

さんとの会話の結論でした。

役職定年の実態が週刊誌の記事となる

・8月12日付け週刊現代誌に「ああ、

役職定年ー仕事も部下もなくなる

日」という記事が掲載されていまし

た。

・記事の小見出しを見ると、、、

「こんなはずじゃなかった。ゴールを

目前に控えて訪れる「屈辱の日」。

権力と権威を奪われ、年下の上司

の顔色を窺う生活。

今から準備しなければ、会社員人生

の最後の数年が「針のむしろ」になる。　

・記事の内容には、、、

もう20年以上前現役時代に観察した

私自身や先輩、同僚、後輩たちの

姿を思い出させる情景が、いくつも書

かれていました。

・例えば、書かれている次の声はサ

ラリーマン哀歌の代表的な実例でし

ょう。

・「出世競争に敗れて左遷されるとか、

成績を出せずに降格されるのなら納

得はできます。しかし役職定年は、

年齢だけで役職を奪い取る制度。

これが釈然としない」

・「最初、部長を外されることになった

と妻に告げたとき『会社のおカネでも

使いこんだの？』と心配された程で

す。

・こうした制度の大波は、今人数の多

い団塊世代に押し寄せているので、

週刊誌取り上げられる事態となった

ようです。

・この記事を読みながら、定年直前に

経営相談部配属となって、1年間勉強

だけして中小企業診断士の資格を取

り、経営コンサルタントの道を歩めた

ことが、どんなに幸せなことであった

かあらためて実感しました。

知的サービス分野のセールスプロセス標準化をめぐって（4）

①経営コンサルタント業務における

プロセス型サービス抜き出しの事例

(つづき）

■経営診断業務の中の、経営幹部

ヒアリングのためのインタービュー

シートの事例

▽項目　当社の強み　当社の弱み

　　　　　 経営課題

＜インタビューシート（１）＞

▼経営過程

１）創業～現在までの発展過程

2）経営上の大きな出来事とその背景

３）当社の成長要因

▼経営方針

１）経営方針の内容と浸透度

２）中長期経営計画の内容

▼マーケティング戦略

１）営業方針

２）商品構成

３）重点商品

４）得意先構成

＜インタビューシート（２）＞

５）重点得意先

６）競合先

７）販売実績

８）販売管理

・販売計画　

・進捗管理

＜インタビューシート（３）＞

９）販売管理（つづき）

・セールスマン管理

・得意先管理

▼販売促進

・広告宣伝

・販促計画

＜インタビューシート（４）＞

▼人事管理

省略

▼財務管理

省略

▼その他

・以上のシートに沿って、クライアント

幹部に質問し答えを得られれば、

その企業の強みと弱みがある程度

浮かび上がります。

・なお事前準備としてに質問事項を

簡略にしたシートを作成・配布して、

記入してもらうことによって、幹部に

自分の知識を事前に整理してもらい

ます。

・このようなシートは、プロフェッショナ

ルサービスを支えるサービス業務標

準化の成果であって、プロフェッショナ

ルな診断業務の効率化、質の高度化

の推進に役立っています。

以上

中島利行

知的サービス分野のセールスプロセス標準化をめぐって（3）

▼プロフェッショナルサービスの中に

混在するプロセス型サービスを抜き

出して標準化する

・プロフェッショナルサービスの標準

化を前進させるためには、その業務

の中にあるプロセス型サービス業務

を抜き出して標準化することが大切

です。

・高度な専門的知識を持たない人に

よって行われるプロセス型サービス

では、エレベーターの保守や運用、

銀行のATM,、ファーストフードレス

トランなどのように、提供されるサー

ビスが利用者に事前に内容や結果

が明示されています。

・専門家の高度な知識に依存する

プロフェッショナル型サービスでは

提供されるサービスの内容や結果

が事前に明示されることがほとん

どありません。（もちろん大まかな

イメージの提示はありますが）。

◆プロフェッショナルサービス標準

化を進めるための取り組み事例

①経営コンサルタント業務における

プロセス型サービス抜き出しの事例

■経営診断業務の中の予備調査

表の事例

・経営診断に入る前に、クライアント

に調査表を渡して記入を依頼します。

（実物は図表化し、空白欄に記入し

てもらいますが、ブログでは図表化

できないので、項目を列記します）。

＜予備調査表（１）＞

□企業概要

・企業名、所在地、電話、FAX、代表者名、

創業年月日、設立、資本金、Eメール、URL

・企業経歴

・営業品目

・事業の種類

・業種

・株主構成

・取締役構成

・経営理念

・経営方針

・従業員数

・経営組織と組織別人数

＜予備調査表（２）＞

□部門別経営概況

・昨年度上位３0社の販売高

・昨年度の地域別販売高

・情報システム状況・・・使用パソコン、

　販売管理、システムの特徴

・労務状況

＜予備調査表（３）＞

□経営者から見た経営と管理の状況

　　１行っているし必要ない　　

　　２必要だが行っていない

　　３行っているが十分でない　

　　４よく行っている

①経営基本　②販売　③仕入れ　④商品

　⑤労務　⑥情報化　⑦財務

❖この３枚の調査表と過去3年間の決算書

を、事前に提出していただくことによって、

プロフェッショナルな診断業務の効率化、質

の高度化を推進することができます。

❖この調査表にクライアントが記入すること

によって、クライアントの会社の現状と問題

点についての認識が進み、その後のコンサ

ルタントの作業に協力する姿勢が生まれま

す。

以下次号

中島利行