『世界基準のリーダー養成講座 人を通じて成果を生み出す「任せる力」』

分厚いけれど、難解ではなく、読みやすく、

共感できるところも多く、ものすごく背中を押された本。

また、再読して、深めたいと思っています。

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『世界基準のリーダー養成講座　人を通じて成果を生み出す「任せる力」』

テイシー・バイアム　リチャード・ヴェリンズ

＜カタリスト（触媒）型リーダー＞

１、質問・傾聴

２、イノベーションの促進

３、バランスの良いフィードバックの提供

４、信頼構築

５、人材のポテンシャルに着目

６、協働・ネットワーク

７、他者を啓発

８、能力開発の促進

９、活性化・動員

10、戦略と行動の整合

＜サクセス・プロフィール＞

１、何を知っているか・・・知識

２、何をしてきたか・・・・経験

３、何ができるか・・・・・能力・スキル（コンピテンシー）

４、どのような人か・・・・個人特性

知識	コンピテンシー
□会社の製品、サービス、顧客について、深い知識を持っている     □どうすれば自分のチームが組織全体にうまく適合するかを理解している     □会社の様々な方針／プロセスに精通している     □会社の戦略、競争相手、サプライチェーン、財務評価基準について理解しているなど、ビジネス感覚を身につけている     □自分の専門分野（例えば、財務、IT、マーケティング）の知識を持っている	□信頼の構築     □仕事の委譲     □計画と組織化     □人材の選抜     □変革の推進     □意思決定     □コーチング・イノベーションの促進     □優れたチームの構築     □ネットワークの構築
経験	個人特性
□機能横断型チームや特殊なチームを率いる     □フィードバックを与える     □コーチングやメンタリングを行う     □複雑なプロジェクトのプランニングやマネジメントを行う     □社内顧客／社外顧客と密接に連絡をとって仕事をする     □困難な決定を下す     □複数の分野（例えば、営業、IT、研究開発）で仕事をした経験がある     □組織内政治をうまく渡っていける	【成功促進要因】     □人と一緒にいることを楽しむ     □継続的学習を望む     □好業績思考で結果を出す推進力になる     □他者のニーズと関心に敏感である 【成功阻害要因】     □常に他者からの賞賛と評価を求める     □自信過剰で人の意見を軽んじる     □他者の意図を読めない     □優柔不断で決断が下せない     □人をマイクロマネージあるいはコントロールする     □感情をうまくコントロールできない

強みに「S」、改善点に「D」と記入する。

リーダーになる前、成功とは自分自身を成長させることだった。

リーダーになってからは、成功とは他人を成長させることにある。

ジャック・ウェルチ

＜振り返りポイント＞

あなたが初めて友人に、新任リーダーの職を得た（あるいは得たい）と話した時のことを思い出そう。あなたは何に魅力を感じたのだろう？　あなたのキャリアにどんな意味を持つと思ったのか？　特権や権限が魅力だったのだろうか？　競争相手はいたのか？　苦手な人や役割から離れたかったのか？　実際のところ、アタなを駆り立てたものは何だったのだろう？

＜リーダーとしての心構えを評価する＞

１、本当にリーダーをやる気があるか？　組織内であなたの影響力が及ぶ領域を拡大していきたいという野心があるか？

２、人と対話しながら、相手が意欲や士気を向上させるよう鼓舞することがあるか？　誰でも長所があると思うか？　あなたは仕事以外でも、リーダーとして尊敬されるだろうか？

３、偉そうな態度を見せずに、自信に満ちた態度を取れるか？　部下はあなたを信頼しているか？　自分の行為に対して進んで責任を負えるか？

４、建設的な批判を受け入れるか？　人にフィードバックを求めるか？　自分の強みと改善点をよく把握しているか？

５、過去の失敗と成功から学んでいるか？　新しいことを学びたいと強く願っているか？　様々な体験を求めているか？

６、緊張感を持って仕事に臨んでいるか？　仕事をやり遂げたいという熱意はあるか？　挫折しても素早く立ち直り、目標を追求し続けられるか？

７、見通しの立たない状況や曖昧な状況に、効果的に対応できるか？　物事に白黒をつけるのではなく、グレーゾーンを見ることができるか？　新しい状況や人々に素早く適応できるか？

＜リーダーに移行する際の課題＞

１、一般社員としての働き方から、部下を使って仕事をやり遂げる働き方へとスタンスを変える

２、自分をリーダーだと認めさせる

３、より幅広く、広範囲なネットワークを構築する

４、戦略を実行する

＜振り返りポイント＞

１、あなたが自分で信じる前に、誰があなたの可能性絵を信じてくれたか？

２、あなたの人生の中で、あなたがその可能性を信じるべき人は誰だろう？

＜リーダーシップブランド＞

１、信頼のおける対応をする

２、メンバーから最大の力を引き出す

３、進んでフィードバックを受け入れる

＜リーダーになるときの決意＞

こんなことは決してしない	・いつもこうしようと思う

【以下のことを考えてみよう】

・なぜこんなことは絶対にしないと思ったのだろう？

・こうした行動が人を傷つけたのだろうか？

・モラルや生産性に影響を与えただろうか？

・なぜそれを常に心がけようと思ったのだろう？

・他の人はその言動をどう感じただろう？

・グループにどんな良い影響を与えただろう？

＜信頼の置けるリーダーの行動＞

１、困難な状況にあっても、公平な行動をとる

２、敬意を持って対応する

３、信頼関係を深める

４、約束や合意を守る

５、過ちを認める

６、褒めるべき時は褒める

７、必要に応じて自分の考えや感情、結論の根拠を知らせる

８、傲慢にならずに自信を示す

＜信頼のおけないリーダーの行動＞

１、情報を出し惜しみする

２、メンバー同士を競わせたり、えこひいきしたりする

３、自分と意見が異なるメンバーをないがしろにする

４、職場内の緊張や対立を見て見ぬ振りをする

５、自分の失敗なのに、人を非難する

６、よりリーダーらしく見えるように、態度をガラリと変える

７、知ったかぶりをする

＜メンバーを知る質問＞

１、仕事の中で、何が一番楽しいですか？　またその理由は？

２、過去の仕事に関して、いまはなくて残念だと一番強く思うことは何ですか？　その理由は？

３、最近の仕事の中で、最も楽しめないものは何ですか？　その理由は？

４、どのようにストレスに対処、あるいはストレスを軽減していますか？

５、仕事をしやすくするために、私は何を変えたらいいと思いますか？

　□ 仕事環境　□ 仕事の内容　□ 仕事のやり方

６、どういう形で認められるのが好き、あるいは好きではないですか？

リーダーシップとは、会話である。

どうすれば部下にきちんと話を聴いてもらえている、尊重されている、やる気になると思わせることができるか？

【基本原則】

目的：ヒューマンニーズに応えるために

１、自尊心を大切にする

２、共感的に聴き、反応する

３、協力を求め、参画を促す

４、考えや感情、結論の根拠を共有する（信頼を得るため）

５、責任を持たせたまま、側面から支援する（当事者意識を引き出すため）

＜相手の自尊心を守る方法＞

１、相手ではなく、事実に焦点を当てる

２、相手にレッテルを貼らず、敬意を払い、支援する

３、賢明な質問をして、動機を明らかにする

＜話し合いプランナー＞

話し合いの相手　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　日付

話し合うテーマ

【基本原則】

１、自尊心：具体的かつ誠実に

２、共感：事実と感情を述べる

３、参画：質問してアイデアを引き出す

４、共有：信頼関係を構築するために、自分の気持ちや意見を打ち上ける

５、支援：提供する支援内容を明確にする

【私のアプローチ】

この話し合いの目的は何か？

目的が達成されたのかをどのように判定するのか？

本人及びメンバーのどのようなヒューマンニーズを考慮する必要があるか？

【インタアクション・ガイドライン（タスクニーズに応えるために）】

１、オープニング

　・話し合いの目的を明確にする

　・重要性を理解していることを確認する

２、状況把握

　・状況について情報を収集、共有する

　・課題や懸念を引き出す

３、選択案づくり

　・アイデアを求め、話し合う

　・必要なリソース、支援を明確にする

４、合意形成

　・不測の事態への対応策を含め、取るべき行動を具体的に決める

　・進捗状況の測定評価方法を確認する

５、クロージング

　・重要なポイントを強調する

　・相手の自信とやる気を確認する

【話し合いの振り返り】

・スキルを効果的に活用して何と言ったか？　何をしたか？

・次回、スキルをさらに効果的に活用するために何を言うか？　何をするか？

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飛ばし

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＜良い上司の特性＞

・ビジネスと部下の人生に変化をもたらす

・部下に権限を委譲する

・部下を育成する

・コーチングを提供する

・自分も成果責任を負い、人にも負わせる

・建設的なフィードバックを与える

・リーダーを育成する

・人の話を共感的に聴く良い聴き手である

・信頼関係を築く

・他人の手本となる人物である

＜悪い上司の特性＞

・一貫性がない

・人ではなく、仕事に焦点を当てる

・人の話をよく聴かない

・マイクロマネジメントをする

・情報を提供しない

・曖昧で非建設的なフィードバックを与えるか、フィードバックを全く与えない

・部下を育成しない

・業績問題を無視する

・チームことを考えない

＜従業員の指揮を鼓舞する（エンゲージメントを推進する）もの＞

１、個人の価値：「私は高く評価され、成長を奨励されている」

２、意味のある仕事：「私の仕事は重要だ」

３、建設的な環境：「ここは素晴らしい職場だ」

意味のある仕事	ポジティブな環境	個人の価値
目的、情報、権限委譲	敬意、協働、信頼	成長、認識
仕事に大きな満足を覚えるのはどんな時ですか？	どうすれば最高の仕事ができますか？	あなたが持っているスキル・専門分野・関心で、私たちがこれまで見過ごしているものはありますか？
あなたが組織の成功にどれほど貢献しているか、自覚していますか？	他の社員と協働する場合、理想的な労働環境とは、どんなものですか？	あなたはどんな分野で成長し、発展できると思いますか？
仕事において、より権限が与えられたと思えるのはどんな時ですか？	現在の仕事や仕事環境において、何が変われば最も大きな違いを生むと思いますか？	どんな形で認められたいですか？　認められるべきだと思うのは、どんなことですか？

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飛ばし

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＜効果的なフィードバックを与える＞

Situation：状況

Task：任務

Action：言動

Result：結果

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飛ばし

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＜仕事を任せるのに躊躇する理由＞

１、経験を積ませるために部下に任せると、短期的に業績が落ちると思う

２、部下を成長させるための任務は、部下がうまくやれると確信できるまで時間と労力がかかるので、部下を成長させる任務を委譲するのを避ける

３、これ以上部下に仕事を任せてしまうと、自分の存在価値がなくなってしまうのではないかと不安

４、仕事でできる部下に何度も委譲すると言う罠に落ちているのではと不安

５、チームメンバーは皆忙しいとわかっているので、以上するのにためらいを感じる

６、部下が自分の望むやり方とは違うやり方で仕事をするのではないかと不安

＜権限移譲のプロセス＞

何を・誰に・どのように

１、何を部下に委譲し、何を自分でやるべきだろう？

２、誰に何を委譲するか、どうやって決めればいいだろう？

３、どうすればこの決定を効果的に伝えられるだろう？

４、どのようにフォローアップすればいいだろう？

＜何を委譲すべきか＞

１、手元に残す

２、アイデアの創出を委譲する

３、標準化された仕事を委譲する

４、意思決定が必要な仕事を委譲する

SMARTな目標を立てる

Specific（具体的）

Measurable（測定可能）

Attainable（達成可能）

Relevant（整合している＝チームや組織の目標と整合している）

Time bound（時間条件がある）

＜ネットワークを構築する４つのプラクティス＞

１、どんな情報や専門知識が必要で、誰がそれを提供してくれるかを特定する

２、ネットワークの人脈を構築するために働きかける

３、ネットワークの人脈に支援を求める

４、人間関係を維持する

＜今日から始められる簡単な５つの方法＞

１、10人から始める

２、影響力を持つネットワーカーを活用する

３、できるだけ頻繁に５分間の会話をする

４、賞賛する

５、ネットワークづくりの時間をスケジュールに入れる