ドラッカー研修を作り込むにあたり、当然のことながら、
『もしドラ』も読み返しました。
いや〜、今だからわかる面白さ。
当時は、この面白さはよくわかりませんでした。
いや、『【エッセンシャル版】マネジメント』を購入したくらいですから、
かなりインスパイアされたことは事実なんですが、
読書量といい、経験値といい、足りなかった、少なかったですね。
今にして染み入るこの、『マネジメント』が「誰にも」必要だという岩崎夏海さんの想い。
響きました！
もちろん、ドラッカーの本をその他も、いろいろと読み漁ったこともあると思いますが。
でも、本当にわかりやすいストーリー仕立ての面白さ！
これが、マンガや小説の走りになりましたよね！？
貴重な本に、心より感謝です！
ありがとうございます！
〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜
『もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの「マネジメント」を読んだら』岩崎夏海
マネジャーの資質
「人を管理する能力、課長役や面接の能力を学ぶことはできる。
管理体制、昇進制度、報奨制度を通じて、人材開発に有効な方策を講ずることもできる。
だが、それだけでは十分ではない。
根本的な資質が必要である。
真摯さである」
「最近は、愛想良くすること、人を助けること、人付き合いをよくすることが、
マネジャーの資質として重視されている。
そのようなことで十分なはずがない。
事実、うまくいっている組織には、
必ず一人は、手をとって助けもせず、人づきあいもよくないボスがいる。
この種のボスは、とっつきにくく気難しく、わがままなくせに、
しばしば誰よりも多くの人を育てる。
好かれている者よりも尊敬を集める。
一流の仕事を要求し、自らにも要求する。
基準を高く定め、それを守ることを期待する。
何が正しいかだけを考え、誰が正しいかを考えない。
真摯さよりも知的な能力を評価したりしない。
このよな資質を欠く者は、いかに愛想がよく、助けになり、人付き合いがよかろうと、
また、いかに有能であって聡明であろうと危険である。
そのような者は、マネジャーとしても、紳士としても失格である。
マネジャーの仕事は、体系的な分析の対象となる。
マネジャーにできなければならないことは
そのほとんどが教わらなくとも学ぶことができる。
しかし、学ぶことのできない資質、
後天的に獲得することのできない資質、
初めから身につけていなければならない資質が、
一つだけある。
才能ではない。
真摯さである」
マネジメントをするためには、まず初めに、「組織の定義づけ」から始めなければならない。
「あらゆる組織において、共通のものの見方、
理解、方向付け、努力を実現するには
『われわれの事業は何か。何であるべきか』
を定義することが不可欠である」
「自らの事業は何かを知ることほど、
簡単でわかりきったことはないと思われるかもしれない。
鉄鋼会社は鉄を作り、鉄道会社は貨物と乗客を運び、
保険会社は火災の危険を引き受け、銀行は金を貸す。
しかし、実際には、『われわれの事業は何か』との問いは、
ほとんどの場合、答えることが難しい問題である。
わかりきった答えが正しいことはほとんどない」
「企業の目的と使命を定義するとき、出発点は一つしかない。
顧客である。
顧客によって事業は定義される。
事業は、社名や定款や設立趣意書によってではなく、
顧客が財やサービスを購入することにより満足させようとする欲求によって定義される。
顧客を満足させることこそ、企業の使命であり、目的である。
従って『われわれの事業は何か』との問いは、企業を外部すなわち顧客と市場の観点から見て、初めて答えることができる」
「従って、『顧客は誰か』の問いこそ、
企業の使命を定義する上で、最も重要な問いである」
迷ったら『マネジメント』に立ち返る。
答えは必ずこの本の中にある。
マネジメントは必ずしも企業だけのものではない。
それに、大人だけのものでもない。
高校の野球部の顧客
・親 ・先生 ・学校 ・東京都
・東京都民 ・高校野球連盟 ・高校野球ファン
・野球部員
顧客が野球部に求めているものは「感動」。
親も、先生も、学校も、都も、高野連も、全国のファンも、そして私たち部員も、みんなそう！
みんな、野球部に「感動」を求めている！
野球部のするべきことは、「顧客に感動を与えること」。
「顧客に感動を与えるための組織」というのが野球部の定義。
「企業の目的は顧客の創造である。
従って、企業は２つの、そして２つだけの基本的な機能を持つ。
それが、マーケティングとイノベーションである。
マーケティングとイノベーションだけが成果をもたらす」
「これまでマーケティングは、販売に関する全職能の遂行を意味するにすぎなかった。
それではまだ販売である。
われわれの製品からスタートしている。
われわれの市場を探している。
これに対し真のマーケティングは顧客からスタートする。
すなわち、現実、欲求、価値からスタートする。
『われわれは何を売りたいか』ではなく、『顧客は何を買いたいか』を問う。
『われわれの製品やサービスにできることはこれである』ではなく、
『顧客が価値ありとし、必要とし、求めている満足がこれである』と言う」
野球部員の「現実・欲求・価値」を引き出す。
それがマーケティング。
「野球部に求めるもの・期待するもの・やってほしいこと、あるいは自分がやりたいことは何か？」をみんなに聞いて回る。
「どうして野球部に入ったのかを聞く」
「マネジメントは、生産的な仕事を通じて、
働く人たちに成果をあげさせなければならない」
「焦点は仕事に合わせなければならない。
仕事が可能でなければならない。
仕事がすべてではないが、仕事がまず第一である」
「働きがいを与えるには、仕事そのものに責任を持たせなければならない。
そのためには、①生産的な仕事、②フィードバック情報、③継続学習が不可欠である」
マーケティングの次は、マネジメントの組織化を行う。
チームでマネジメントする。
「専門家にはマネジャーが必要である。
自らの知識と能力を全体の成果に結びつけることこそ、専門家にとって最大の問題である。
専門家にとってはコミュニケーションが問題である。
自らのアウトプットが他の者のインプットにならない限り、成果は上がらない。
専門家のアウトプットとは、知識であり情報である。
彼ら専門家のアウトプットを使うべき者が、
彼らの言おうとしていること、行おうとしていることを理解しなければならない。
専門家は専門用語を使いがちである。
専門用語なしでは話せない。
ところが、かれらは理解してもらってこそ、初めて有効な存在となる。
彼らは自らの顧客たる組織内の同僚が必要とするものを供給しなければならない。
このことを専門家に認識させることがマネジャーの仕事である。
組織の目標を専門家の用語に翻訳してやり、
逆に専門家のアウトプットをその顧客の言葉に翻訳してやることもマネジャーの仕事である」
「言い換えると、専門家が自らのアウトプットを他の人間の仕事と統合する上で頼りにすべき者がマネジャーである。
専門家が効果的であるためには、マネジャーの助けを必要とする。
マネジャーは専門家のボスではない。
道具、ガイド、マーケティング・エージェントである。
逆に専門家は、マネジャーの上司となりうるし、上司とならなければならない。
教師であり、教育者でなければならない」
「成長には準備が必要である。
いつ機会が訪れるかは予測できない。
準備しておかなければならない。
準備ができていなければ、機会は去り、他所へ行く」
「人を生かす！」
「人のマネジメントとは、人の強みを発揮させることである。
人は弱い。悲しいほどに弱い。
問題を起こす。手続きや雑事を必要とする。
人とは、費用であり、脅威であり。
しかし人は、これらのことのゆえに雇われるのではない。
人が雇われるのは、強みのゆえであり、能力のゆえである。
組織の目的は人の強みを生産に結びつけ、人の弱みを中和することにある」
「人は最大の資産である」
「企業の第一の機能としてのマーケティングは、
今日あまりにも多くの企業で行われていない。
言葉だけに終わっている。
消費者運動がそのことを示している。
消費者運動が企業に要求しているものこそ、まさにマーケティングである。
それは企業に対し、顧客の欲求、現実、価値からスタートせよと要求する。
企業の目的は、欲求の満足であると定義せよと要求する。
収入の基盤を顧客への貢献に置けと要求する。
マーケティングが長い間説かれてきたにもかかわらず、
消費者運動が大衆運動として出てきたということは、
結局のところ、マーケティングが実践されてことなかったということである。
消費者運動は、マーケティングにとって恥である」
「試合の魅力とは何か？」を分析する。
「試合にあって練習にはないものは何か？」を考える。
１、競争
２、結果
３、責任
「仕事を生産的なものにするには、４つのものが必要である。すなわち、
１、分析：仕事に必要な作業と手順と条件を知る
２、総合：作業を集めプロセスとして編成する
３、管理：仕事のプロセスの中に、方向付け、質と量、基準と例外についての管理手段を組み込む。
４、道具
「目標管理の最大の利点は、
自らの仕事ぶりをマネジメントできるようになることにある。
自己管理は強い動機付けをもたらす。
適当にこなすのではなく、最善を尽くす願望を起こさせる。
従って目標管理は、
たとえマネジメント全体の方向づけを図り、
活動の統一性を実現する上では必要ないとしても、
自己管理を可能とする上で必要とされる」
「働きがいを与えるには、
仕事そのものに責任を持たせなければならない」
「自らや作業者集団の職務の設計に責任を持たせることが成功するのは、
彼らが唯一の専門家である分野において、
彼らの知識と経験が生かされるからである」
人は、自分の強みが生かされることによって、
その役割に対する責任感をますます強める。
「マーケティングだけでは、企業としての成功はない。
静的な経済には、企業は存在し得ない。
そこに存在しうるものは、手数料をもらうだけのブローカーか、何の価値も生まない投機家である。
企業が存在しうるのは、成長する経済のみである。
あるいは、少なくとも、変化を当然とする経済においてのみである。
そして、企業こそ、この成長と変化のための期間である。
従って、企業の第二の機能は、イノベーション、すなわち、新しい満足を生み出すことである。
経済的な財とサービスを供給するだけでなく、よりよく、より経済的な財とサービスを供給しなければならない。
企業そのものは、おり大きくなる必要はないが、常によりよくならなければならない」
「イノベーションとは、科学や技術そのものではなく、価値である。
組織の中ではなく、組織の外にもたらす変化である。
イノベーションの尺度は、外の世界への影響である」
「これに対しイノベーションの戦略は、既存のものはすべて陳腐化すると仮定する。
したがって既存事業についての戦略の指針が、
よりよくより多くのものであるとすれば、
イノベーションについての戦略の指針は、
より新しくより違ったものでなければならない。
イノベーションの戦略の一歩は、
古いもの、死につつあるもの、陳腐化したものを
計画的かつ体系的に捨てることである。
イノベーションを行う組織は、
昨日を守るために時間と資源を使わない。
昨日を捨ててこそ、
資源、特に人材という貴重な資源を新しいもののために解放できる」
「マネジメントには、自らの組織をして、社会に貢献させる上で、３つの役割がある。
そのらの３つの役割は、異質ではあるが、同じように重要である。
①自らの組織に特有の使命を果たす。
マネジメントは、組織の使命・目的を果たすために存在する。
②仕事を通じて働く人たちを生かす。
現代社会において、組織こそ、
一人一人の人間にとって、生計の糧、社会的な地位、
コミュニティとの絆を手にし、自己実現を図る手段。
そのためにも、働く人を生かすことが重要な意味を持つ。
③自らが社会に与える影響を処理するとともに、社会の問題について貢献する」
社会とは何か？
マネジメントを通じて、他の部にも貢献する。
マネジメントによって、他の部の部員たちをも生かす。
そうすることで、社会の問題について貢献する。
「マネジメントの正統性の根拠は一つしかない。
すなわち、人の強みを生産的なものにすることである。
これが組織の目的である。
したがって、マネジメントの権限の基盤となる正統性である。
組織とは、関わる人間一人ひとりに対して、また社会を構成する一人ひとりの人間に対して、
何らかの貢献を行わせ、自己実現させるための手段である」
「あらゆる組織が事なかれ主義に誘惑される。
成果とは百発百中のことではない。
百発百中は曲芸である。
成果とは長期のものである。
すなわち、間違いや失敗をしない者を信用してはならない、ということである。
それは、見せかけか、無難なこと、くだらないことにしか手をつけない者である。
成果とは打率である。
弱みがないことを評価してはならない。
そのようなことでは、意欲を失わせ、士気を損なう。
人は、優れているほど多くの間違いを犯す。
優れているほど新しいことを試みる」
「トップマネジメントがチームとして機能するには、いくつかの厳しい条件を満たさなければならない。
チームは単純ではない。
仲の良さだけではうまく機能しない。
人間関係に関わりなく、トップマネジメント・チームは機能しなければならない。
①トップマネジメントのメンバーは、
それぞれの担当分野において最終的な決定権を持たなければならない。
②トップマネジメントのメンバーは、
自らの担当以外の分野について意思決定を行ってはならない。
直ちに担当のメンバーに回さなければならない。
③トップマネジメントのメンバーは、
仲良くする必要はない。
尊敬しあう必要もない。
ただし、攻撃しあってはならない。
褒めあうことさえしないほうが良い。
④トップマネジメントは、委員会ではない。
チームである。チームにはキャプテンがいる。
キャプテンとは、ボスではなくリーダーである。
キャプテンの役割の重要さは多様である」
「組織には、それ以下では存続できないという最小規模の限界が、産業別、市場別にある。
逆にそれを超えると、いかにマネジメントしようとも繁栄を続けられなくなるという、最大規模の限度がある」
「市場において目指すべき地位は、最大ではなく最適である」
「実は、規模についての最大の問題は組織の内部にあるのではない。
マネジメントの限界にあるのでもない。
最大の問題は、地域社会に比較して大きすぎることにある。
地域社会との案系において、行動の自由が制約されるために、
事業場、あるいはマネジメント上必要な意思決定が行えなくなった時には、
規模が大きすぎると見るべきである。
地域社会に対する懸念から、
自らとのその事業に害を与えることが明白なことを行わなければならなくなった時には、
規模が大きすぎると見るべきである」
組織は、市場を独占するよりも、力ある競争相手がいたほうが、業績は上がる。
「しかも、急速に拡大しつつある市場、特に新しい市場においては、
独占的な供給者の業績は、力ある競争相手がいる場合よりも劣ることが多い。
矛盾と思われるかもしれない。
事実、ほとんどの企業人がそのような考えをとっていない。
しかし新市場、特に大きな新市場は、供給者が一社よりも複数であるほうが、はるかに遠く拡大する傾向がある」
「規模の不適切さは、トプマネジメントの直面する問題のうち、最も困難である。
自然に解決される問題ではない。
勇気、真摯さ、熟慮、行動を必要とする」
「真摯さを絶対視して、初めてまともな組織と言える。
それはまず、人事に関わる決定において象徴的に現れる。
真摯さは、とってつけるわけにはいかない。
すでに身につけていなければならない。
ごまかしがきかない。
ともに働く者、特に部下に対しては、真摯であるかどうかは、２・３週間でわかる。
無知や無能、態度の悪さや頼りなさには、寛大たりうる。
だが、真摯さの欠如は許さない。
決して許さない。
彼らはそのような者をマネジャーに選ぶことを許さない」
「規模は戦略に影響を及ぼす。
逆に戦略は規模に影響を及ぼす」
「マネジャーたるものは、上は社長から下は職長や事務主任に至るまで、明確な目標を必要とする。
目標がなければ混乱する。
目標は自らの率いる部門があげるべき成果を明らかにしなければならない。
他部門の目標達成の助けとなるべき貢献を明らかにしなければならない」
「マーケティングに関わる目標については、すでに多くの文献がある。
しかしいずれも、これらの目標が、
実は次の２つの基本的な意思決定の後でなければ設定できないことを、
十分強調していない。
すなわち、集中の目標と市場地位の目標である。
古代の偉大な科学者アルキメデスは、
『立つ場所を与えてくれれば世界を持ち上げてみせる』と言った。
アルキメデスの言う『立つ場所』が、集中すべき分野である。
集中することによって、初めて世界を持ち上げることができる。
したがって、集中の目標は、基本中の基本というべき重大な意思決定である」
「組織構造は、組織の中の人間や組織単位の関心を、
努力ではなく成果に向けさせなければならい。
成果こそ、すべての活動の目的である。
専門家や能吏としてでなく、マネジャーとして行動する者の数、
管理の技能や専門的な能力によってではなく、
成果や業績によって評価される者の数を可能な限り増やさなければならない。
成果よりも努力が重要であり、
職人的な技能それ自体が目的であるかのごとき錯覚を生んではならない。
仕事のためではなく、成果のために働き、
贅肉ではなく力をつけ、過去ではなく未来のために働く能力と意欲を生み出さなければならない」
「成果中心の精神を高く維持するには、
配置、昇給、昇進、降級、解雇など、
人事に関わる意思決定こそ、
最大の管理手段であることを認識する必要がある。
それらの決定は、人間行動に対して、
数字や報告よりもはるかに影響を与える。
組織の中の人間に対して、
マネジメントが本当に欲し、重視し、報いようとしているものが何であるかを知らせる」
「その人が亡くなったということの意味をよく考えてください。
その人が最も望んでいたことは何かというのを、よく考えてください」
「あなたはどんな野球をしてもらいたいですか？」
「僕たちはそれを聞きたいのです。
僕たちはそれをマーケティングしたいのです。
なぜなら、僕たちは、みんながしてもらいたいと思うような野球をしたいからです。
僕たちは、顧客からスタートしたいのです。
顧客が価値あるとし、必要とし、求めているものから、野球をスタートしたいのです」
時代の変化というのは、前の時代と無関係には起こり得ない。
人は時として前の時代を古臭く、足を引っ張るものとして切り捨ててしまう。
しかしながら、そうした考えではむしろ変化への対応に失敗する。
変化への対応は、前の時代を土台として活かすことで、初めて成功する。
そもそもマネジメントというのは、感動するもの。
人と人が働くってことは感動の種。
マネジメントの原則は、「知りながら害をなすな」。
いい財サービスを提供することで顧客が豊かになり、働く人たちも自己実現できる。
それが事業とマネジメントの目的であり、感動の種。
お客に対してはベストチームを組むこと。
それがお客に対する礼儀。
やりたくない、わくわくしない仕事をやっている、
そういう人間がお客の前に出て仕事をすると、
創造的なことができないばかりか、つまらないミスもたくさん起こる。
顧客も不満だし、働く側もますます辛くなる。
悪い連鎖が始まる。
だから、最高のチームでお客様に対峙すること。
顧客が一番大事で、仕事は感動の種。
最高のチームで仕事をすることが、働く喜びを得るためにも、成果をあげるためにも、一番大切なこと。
人が何を考えているかを知るには、その人が書いたものを翻訳するのが一番の近道。