昨日は、春日部青年会議所の例会にて、
120名くらいの方々の対話の場のファシリテートをさせていただきました。
普段は、影武者に徹するファシリが得意な僕ですが、
昨日はかなり介入というか、
合間合間にレクチャー的なトークを交えながら進行させていただきました。
もともと80分の予定が、50分くらいに短縮されたので、がんばりました！笑
「もっと、意識レベルが同じ人とグループを作ってもらえればよかった」とか
「最後の具体的なアクションにかける時間を長めに取れればよかった」とか
「ワールドカフェ的に、メンバーチェンジができればよかった」とか
「最後に『今日から実践するアクション』を書いた紙を持って回るようにしたらよかった」とか
いろいろと反省・改善点はありますが、
それはそれとして受け止めつつ、次に向かいたいと思います。
それはさておき。
その第一部、児玉光史さんの「鮭活」のお話を受けて・・・。
春日部で、「人生再生道場（「野村再生工場」のパクリです）」みたいな、
都会で夢破れた方の再生の場、農作業とか、
自然との触れ合い（川清掃・川に入って何かやるとか）、
人との触れ合い、などなどを通じて、
「自分が人生で本当に大切にしたいものに気づく場」
をできたらいいなぁと思いました。
それこそ、「都市と田舎の境界」である
（都会からも通えるし、ちょっと行けば自然もある）
春日部の存在価値に通じるなと思っています。
以前は、障害者もお年寄りも子どもも大人も若者も、
みんなが集える「みんなの居場所」をつくりたい
「2020年からは、そっちの活動にシフトする」というビジョンを描いていましたが、
そっちの方向にシフトするのもありかなと思ってます。
20日（日）10時〜12時の「春日部未来ランド」では、
僕自身も、そんな夢物語のお話をできたらと思っています。
夢を語りたい方も、夢を聞きたい方も、
夢がない方も、誰かの夢を応援したい方も、
お気軽にご参加ください。
詳細はこちら
https://www.facebook.com/events/1953475138298184/
＜第17回春日部未来ランド＞
５月20日（日）10時〜12時
Kitchen Shoku Bar Village（春日部駅西口徒歩３分）
埼玉県 春日部市中央1-10-11
今日も楽しみます！
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『まんがでわかる ドラッカーのマネジメント』藤屋伸二
「企業の目的は顧客の創造である。
したがって、企業は２つの、ただ２つだけの企業家的な機能を持つ。
それが、マーケティングとイノベーションである。
マーケティングとイノベーションだけが成果をもたらす」
マーケティングとは、「ビジネスモデルを創ること」。
なぜなら、「市場を理解する」とは、
「この事業を通じて、どんな顧客が何を欲していて、どんな過程で満足を得たいのか」
を理解することだから。
明確にイメージができていれば、自然と、
「何を売るか」「どう売るか」「いくらで売るか」などは絞り込まれていくだろう。
「営業時間を変える、既存の商品の組み合わせを変える、
既存の商品の届け方を変える、既存のサービスを限定する、
既存のサービスを延長する、社内の連携を効率化するなど。
同じ商品を売っているが、こうした活動だけで顧客を増やすことが可能な場合が多い」
イノベーションのゴールは独自化と差別化。
何でもいいから「他とは違う部分」を持つことにより、顧客が増え、売り上げにつながっていく。
マネジメントとは、目標を定め、達成を実現すること。
１、戦略 → どんな「局地」を住処とするか？
→ どんな場所なら首位になれるか？
２、マーケティング → その「局地」はどんな気候や地形なのか？
→ どんな競争相手が生息しているのか？
３、イノベーション → その「局地」に適応するには何が必要か？
→ 何を捨て、何を変え、何を新しく備えるか？
顧客のニーズを発見するのにも、
その解決法を見出すのにも「ふと気づくこと」が重要。
ビジネスで「私の勘です」などと提案すれば、
一笑に付されそうだが、
十分なリサーチや分析に基づいた「勘」こそが、
現代ビジネスでは鍵となる。
ちょっとした違和感や不満、
あるいは喜びや満足感など、
自分の感性に敏感に耳を傾けよう。
戦略とは、セグメンテーションとポジショニング。
つまり、広い市場のどこで勝負するのかを決めること。
その決断を下すためにも、市場を理解し、
顧客が何を求めているのかを知るマーケティング活動が必要であり、
そこで得た知見が独自化・差別化（イノベーション）の道を探る材料になる。
事業のマネジメントに着手するときは、
まず目的を明確にすることを忘れない。
個人が成果をあげるために仕事のマネジメントを行う。
結果を出す人と出さない人とでは、仕事に対する習慣が違う。
そして、その習慣は、誰にでも身につけられる。
最も重要なことは、「やるべきことをやる」ということ。
「やるべきこと」を最優先することが大事。
「成果をあげるには手を広げすぎてはならない。
一つのことに集中する必要がある。
若干の気分転換を必要とするというのであれば、２つのことを行っても良い。
しかし、３つ以上のことを同時にこなせる者はいないはず。
なされるべきことを考えたならば、そこに優先順位をつけ、それを守らなければならない」
人間が最も成長するのは、
「人に貢献しよう」と思って汗を流すとき。
「忙しいからとりあえず見繕ってやり過ごそう」
などと考えていると、せっかくのチャンスを棒にふることになる。
「人の成長の助けになろうとすることほど、自らの成長になることはない。
それどころか、人の成長のために働かない限り、自ら成長することはない。
経営管理者が自らに対する要求の水準を高めることができるのも、人を成長させようとする努力を通じてである」
＜成果をあげる人に共通する「８つの習慣」＞
１、やるべきことを考える ＝ 常に周囲のために仕事をする ＝ 常に期待に応えようとする
「やりたいこと」ではなく、周囲に求められていることに注力する。
期待に応えることにプロとしてのプライドを持つ。
２、組織のことを考える ＝ 「この仕事は誰に貢献するのか」を常にイメージする
組織の利益のために行動する。
ただし、より大きな組織の利益を損なうことのない大局的な視点を持つこと。
（社会＞企業＞部＞課＞所属する係）
３、アクションプランをつくる
目標達成や問題解決のための「やること」を整理し、着実にクリアしていく。
４、意思決定を行う
責任者、スケジュール、その活動に影響を受ける人、
報告すべき人、理解を得ておくべき人などを考慮に入れた意思決定を下す。
５、コミュニケーションを十分に行う
情報共有によって、自分のアクションプランの目的、意図、課題、必要な支援などについて理解を得ておく。
６、機会（チャンス）を重要視する
自分の苦手なこと、ダメな部分の克服ではなく、得意なこと、強みのために時間とエネルギーを注ぐ。
「できること」のために働く。
７、会議の生産性をあげる
会議の時間を無駄にしない。
目的を明確にし、メンバーを厳選し、参加者には会議への貢献を求める。
発見や課題を組織で共有し、次の行動につなげる。
８、「私は」ではなく「私たちは」を考える
課題や成果について、「私たちは◯◯に取り組む／成し遂げた」のように考え、発言する。
「みんなのために仕事をしている」という意識を養う。
チームで成果をあげるという意識を持つ人は尊敬され、
任される仕事も大きくなる。
「『顧客とは誰か』との問いこそ、
事業の目的とミッションを定義する上で最初に考えるべき最も重要な問いである。
この問いに対する答えによって、企業が自らをどう定義するのかが決まってくる」
「顧客は誰か」を考えるとき、
顧客「層」で考えると、「何を打ち出すか」があやふやになってしまう。
だから、１人の人物をイメージして、その人を喜ばせるにはどうしたらいいかを考える。
「たった１人の顧客に売るためにどうするか」と考える。
そうすることで、ビジネスモデルをシンプルに具体化できる。
例えば…
榎本洋平さん56歳。大手企業のサラリーマン。年収は850万円。
２人の子どもは独立しており東京都三鷹市にある一戸建てに夫婦で暮らしている。
趣味は国内・海外旅行。観劇などの芸術鑑賞。英語は日常会話程度。
好きな作家は池波正太郎。定年を意識して、夫婦の時間を大切にしたいと思い始めている。
そこで、夫婦で健康増進のためのウォーキングを続けている。
この他、所有する車・よく読む雑誌・インターネットのサイト・
好きなブランド・子どもの教育観・仕事の価値観・
休暇の過ごし方・友人関係などなど、具体的に決めていく。
こうすることで、「じゃあ、榎本さんに喜んでもらうにはどんなサービスがいいだろう？」って話し合いができる。
「これはアリ」「これはナシ」も判断しやすい。
「イノベーションは規模が大きいほどいいのではない。
逆に小さいほど良い」
ピンポイントで誰かに向けて作られたものだからこそ作品が尖る。
そんな風に尖った部分は必ず誰か以外の心にも刺さる力を持っている。
誰にでもってわけにいかないのは当たり前。
それを怖がっていては動けない。
１人すら喜ばせられない商品には、他の人も食いつかない。
逆にそれができれば、必ず近い感じ方を持った人の心に訴えることができる。
ファンを掴むことができる。
ペルソナへのＰＲに成功すれば、「買ってくれてもいいのに買ってくれない人」にも振り向いてくれる人はきっと現れる。
「機会は見つけるものという。
機会はやって来るものとは言わない。
事業の機会を体系的に発見し、それを開拓する企業だけが、繁栄し成長する」
「誰に売るのか」を明確に意識する。
「顧客が本当は何を買っているのか」を理解する。
そのためには、顧客に聞くのが一番。
「どうしてうちで買ってくれるんですか？」と率直に聞いてみる。
意外な答えが返ってきたら、知らなかった強みに気づくことができる。
好きな人を想うように顧客を想い、
心を込めた仕事をすれば、着実に支持は広がる。
人を動かすマネジメントで最も重要なことは、
組織の目的に従って「やる気を引き出す」こと。
やる気があれば辛くても頑張れるし、失敗してもくじけない。
重要なことは、組織の目的と個人の目的意識が矛盾なく両立するように導くこと。
「人は誇れるものを成し遂げて、誇りを持つことができる。
さもなければ、偽りの誇りであって心を腐らせる。
人は何かを達成したとき達成感を持つ。
仕事が重要なとき、自らを重要と感じる」
問題ではなくチャンスに着目する。
「できないから困る」ではなく、
「できたらどんなに素晴らしいか」を考えてみる。
「人に成果をあげさせるためには、
彼らを問題、費用、敵としてでなく、
資源としてみなければならない。
すなわち、マネジメントたる者は、
人の強みを効果的たらしめるという責任を果たさなければならない」
人を通して成果をあげたいときには、その人の可能性に着目する。
できない部分ではなく、できる部分を認める。
上司も人。
弱みを責められたり、苦手な仕事で幻滅されたりしたら、やる気なんて湧かない。
どんな一流の人物だって、弱い部分だけ取り上げれば、凡人以下だってことはあり得る。
強みが眩しいほど、弱みの影は濃くなるもの。
上司であろうと、弱みに注目して
「何で動いてくれないの？」なんて思っても仕方がない。
その人の弱みをカバーしてあげることを考える。
それが「上司を動かすマネジメント」。
「上司の強みを強調し、
上司が得意なことを行えるようにすることによってのみ、
部下たる者も成果を上げられるようになる。
従って、
『上司は何がよくできるか』
『何をよくやったか』
『強みを生かすためには何を知らなければならないか』
『成果をあげるためには、部下の私から何を得なければならないか』
を考える必要がある」
得意なことを任せるから人は動く。
＜人を動かし、人に成果をあげさせるには？＞
１、「できること」に注目する
苦手なことやダメな部分ではなく、その人の得意なこと、優れた部分に注目し、それが発揮できる仕事を振る。
人の話を聞き、よく観察することが必要。
２、成果を要求する
強みで仕事をさせている以上、成果をもとめることができる。
やり方よりも結果に注目して評価する。
自分を中心にするのではなく、仕事を中心にする。
３、人間関係にとらわれすぎない
「自分とうまくいっているか」を気にしすぎない。
組織に貢献しているかどうかで相手を評価する。
好き嫌いに囚われない公正さが求められる。
４、チームを基準に考える
「私の手柄」ではなく、「私たちの手柄」を追求する。
チームの信頼関係を第一に考え、失敗をごまかしたり言い訳をしない。
自分中心ではなく、チームにとって最良の意思決定を心がける。
＜イノベーションを起こす『チャンスを探す視点』＞
１、想定外の成功
２、通念とのギャップ
３、顧客の価値観とのギャップ
４、プロセスニーズ
５、業界と市場の構造変化
６、人口構成の変化
７、認識の変化
８、新しい知識
９、新たな利用者を創り出す
10、価格の意味を変える
11、顧客の現実に合わせる
12、本当の価値を提供する
13、コンセプトを矛盾させる
14、商品の意味を変える
「組織を変えるには、まずは組織の中に成功事例を一つ作る」
「他の者と同じ能力を持つだけでは十分でない。
卓越性が利益をもたらす。
経済的な業績は、差別化の結果である。
差別化の源泉、および事業の存続と成長の源泉は、企業の中の人たちが保有する独自の知識である」
「イノベーションが資源を創造する。
人が利用の方法を見つけ経済的な価値を与えない限り、何物も資源とはなり得ない。
植物は雑草にすぎず、鉱物は岩にすぎない」
「危険や弱みが事業機会の存在を教える。
それらを問題から機会に転化するとき、以上なほどの成果が得られる。
ときにはそのような転化は、マネジメントの姿勢だけでもたらされる」
＜「独自化」を成し遂げる４つの戦略群＞
１、ニッチ戦略
ライバルがいない小さな市場でトップを取ることを目指す戦略。
中小企業が取るべき戦略の基本。
「競争相手が参入しない状態になるまで市場を狭めていく」
２、ジレンマ戦略
リーダー企業の方向性とは逆の方針で突き進む。
リーダー企業が追随することは、自社商品の価値を否定することにつながるため、参入できない。
（１）大企業の販売網ではチーリできない市場を狙う。
（２）投資をムダにするイノベーションを狙う。
（３）真逆の商品コンセプトでいく。
（４）追随が自社商品との共食いになる立ち位置で攻める。などなど
３、連携戦略
外部との連携によって事業に幅を持たせる。
（１）他社の主力事業を受託する。
（２）自社は得意だが、他社では非効率・不採算なプロセスを請け負う。
（３）自社の流通経路に他社の売れ筋商品を組み込む。
（４）ノウハウやシステムを他社に利用させ、運用効率アップ → 利益率アップを狙う。
などなど。
４、変更戦略
既存の商品の意味や価値を変え、別商品として別の市場に売る方法。
（１）既存の仕組みを応用・改良して新しい市場（利用者）を開拓する。
（２）モノ（商品）からコト（行為）の販売に移行する（製造業からサービス業への転換など）
（３）「買いたくても買えない」ペルソナの現実に合わせて、商品の組み合わせ方や売り方などを変更する。
（４）素材・商品が持つ価値・効能などをクローズアップして付加価値を感じさせる。
＜高収益をもたらす10のニッチ戦略＞
１、独自能力型
他社にはない技能・ノウハウを武器にして商品・サービス・販売体制を構築する
２、流通経路特定型
流通経路を特定し、その経路と独占的なパートナシップを築き上げる。
（特定の業者・専門家のニーズに特化した商品を販売する、など）
３、特定ニーズ対応型
商品に対するニーズを分類し、その中の１つに絞り込む
（類似商品に対する特定のニーズに積極的に対応する）
４、地域限定型
対象地域を絞り込み、自社が有利になるまで小さくしていく
５、期間限定型
年に１度か２度だからスキルは身につかないが、企業にとって重要で、非効率な業務を代行する（年度決算、棚卸し業務など）
６、落ち穂拾い型
大企業が見向きもしないほど絶対的な小規模市場にのみ参入する。
７、残存者利益型
ニーズが縮小しつつある市場で生き残りを目指す。
最後まで生き残ると市場を独占できる。
８、数量限定型
ニーズに応える数は売れるが、あえて売らずに行列ができるようにする
９、オーダーメイド型
効率重視のプロセス画一化を避け、ペルソナの要望を最優先して細部まで対応する。
10、スイッチング高コスト型
経済的・物理的・心理的に、他社への切り替えが負担になる関係を顧客と築く。
「どんな存在として記憶されたいのか？」
「顧客は常に合理的である」
常にそう考えない限り、突破口は見えてこない。
「合理的に行動しない顧客などいない。
顧客が買うものはそれが何であれ、彼らの事情に合ったものである。
事情に合ったものでなければ何の役にも立たない」
「価値観ギャップの背後には、必ず傲慢と硬直、それに独断がある。
生産者や販売者が提供していると思っているものを買っている顧客はほとんどいない。
彼らにとっての価値や機体はほとんど常に供給者の考えているものとは異なる」
データは助けにはなるが、そこに答えはない。
数字は数字。
意味を見出すのは、自分自身。
マネジメントの極意は気づきにあり。
答えは気づきの中にしかない。
自分の感性を信じて、何度でも試行錯誤すればいい。
「成果とは打率である」
常に成功できる人などいない。
だから、マネジメントには間違いや失敗を犯す余地が必要。
その上で、打率を上げていく。
それがマネジメントの「成果」。
「経営者は現場に出よ」
数字や机上の議論に終始して、
実際の顧客の行動を見ることを怠っている経営者が多い。
誰もが、「成長したい」「自分に価値があると感じたい」という欲求を持っている。
「ここに行けば、新しい何に出会える」
そう予感させるメッセージを打ち出す。
「マネジメントにとって、
予期せぬ成功を認めることは容易ではない。
勇気がいる。
同時に現実を直視する姿勢と、
間違っていたと率直に認めるだけの謙虚さがなければならない」
安全域で試行錯誤し続けること、それがマネジメント。
変化に呑まれないために、事業は定期的にメンテナンスする。
強みはいつの間にか無価値になることもある。
＜事業の「今」を問い直す７つの問い＞
１、世の中の動きを把握しているか？
社会的・経済的・政治的・文化的に、今、何が起きている？
２、会社全体の業績を把握しているか？
根っこの部分に変化はないか？ 変化に傾向はあるか？
３、自社の強みを理解してるか？
事業の強みは何か？ その強みは今でも有効か？
４、市場について理解しているか？
根っこの部分に変化はないか？ 変化の傾向は？ 市場別の業績は？
５、顧客について理解しているか？
根っこの部分に変化はないか？ 顧客別の業績は？ ペルソナを変更する必要があるか？
ペルソナの満足・不満を把握しているか？
６、商品について理解しているか？
根っこの部分に変化はないか？ 変化の傾向は？ 商品別の業績は？
７、流通経路について理解しているか？
根っこの部分に変化はないか？ 変化の傾向は？ 流通経路ごとの業績は？
「リーダーたる者は、あらゆる行動において、
翌朝、鏡の中に、みたい自分であるかを問うことを習慣化しなければならない」
「あなたはあなたを上司に持ちたいだろうか？
あなたを部下に持ちたいだろうか？
あなたはどう変わるべきだろうか？」
「リーダーは私人ではない。
何かを代表する存在である」
「自ら未来をつくることにはリスクが伴う。
しかしながら、自ら未来をつくろうとしないほうが、リスクは大きい」
「大切なことは、問題への答えではなく、問題についての理解である」
「正しい答えではなく、正しい問いが必要である」
「変化はコントロールできない。
できることは、その先頭に立つことだけである」
「組織において、コミュニケーションは手段ではない。
組織のあり方である」
コミュニケーションの目的は、経験を共有すること。
１人の成功や失敗を組織の糧にすること。
「自らの果たすべき貢献は何かという問いからスタートする時、人は自由となる。
責任を持つがゆえに、自由となる」
「優れた者ほど間違いは多い。
それだけ新しいことを試みるからである」