今後の予定 第２校の原稿を出来次第順次アップ
７月発売を目指します！
士業事務所経営 １億円へのエチュード
第Ⅱ部 自社事例でみる戦略ケーススタディ
第３章 鉄則編4
４．事業化模索期に学んだ戦略 鉄則６～８
（当時の状況）
STA4 事業化模索期 2016～2021
・地域商工会の会長職拝命で、自分の時間なくなる
・リモートで遠隔地雇用でスタッフ数増やすがトラブルにもつながる
・補助金・助成金ビジネスで前受け金収入増やすがトラ
ブルも発生
・フルラインでパッケージ販売するがトラブルも発生
当時は、コロナ危機の最盛期でテイクアウト・リモートという言葉が急激に出てきた。（今はまた急速にしぼんでしまった感がある）。
これは、危機回避という面ではロジックには合っているが、一斉に同じ方向に走っている感があり、投資効果が出ていない事業所がほとんどだった。
（鉄則6の解説）
6 リモート・DXは単なる当たり前の技術であり、それのみでは付加価値はない。
コロナ期はこれ一色だったリモート・DXだが、欧米ではユーザー側にメリットが出る仕組みになって初めてDXと言えるそうだ。そういう意味ではわが国では内部の働き方の合理性のみに意識が行き過ぎている感がある。
このいかにユーザーメリットを出すかという視点を抜くとユーザー側はセルフ部分が増えるデメリットのみにになる危険性がある。
全業界で見てもエンターテイメント業界が取り入れ始めたダイナミックプライシング以外には非接触の考えを取り入れただけだった。
お客さんの立場に立って、嫌ほど考えるべきである。
ただ、コンサルタント業界は昔から何回も行くことによって報酬を上げるという悪しき習慣があるのでDXにするだけで喜ばれれるかもしれないが
（鉄則7の解説）
7 前受け金に重点を置いた売り上げはリスクが高いのでしない。
これは履歴編で書いた通りの経緯で取り入れたことだが、スタッフマインド面でも後払いにした方が落ちないことも知った。
前受け金体制から後で貰う体制に変えるまでの期間、かなり苦しんだ。
FCなどもこの始めに入れる加盟金でトラブルを起こす。
どんなケースでもそこに真のノウハウがあれば、仕事が消化されていくので揉めることはないが、外部環境において何があるも分からない。
ただし、この手のトラブル騒ぎで詐欺というのも立証までは困難が伴う。最初からの悪意というのは、証明できないからだ。
（鉄則8の解説）
8 顧客ニーズのないパッケージ販売はしない。
パッケージ販売、これも大手コンサルティング会社も含めて陥りやすい罠である。
このパッケージ販売と着手金ビジネスがセットになっていて、よりトラブルが起こりやすいサービス体系になる。
人はパッケージ販売のようなものを考えると頭が熱くなるという経験則を持った。
現状の苦しさの裏返しであり、買い手がどっとつくような錯覚に陥るのだ。
大手コンサルは、その派生で、コンサルティングもできますとオプションとしてつく。
家電系の新サービスも同じであるが、その部分は外注してしまっているケースが多く、そこでスムーズにいかずにトラブルになる。直接部門の外注化の悪弊である。
パッケージ化した方が分かりやすく大手コンサルなどほとんどそれである。パッケージ化して営業電話をかけまくる。本当の顧客ニーズとすれ違っている。
履歴編との相関図
続く
目次＊＊＊
はじめに
第１部 士業事務所経営戦略の概論
第１章 士業事務所向け戦略講座
第２章 規模拡大のための経営者３要件
第３章 俯瞰で見る分かれ目
１．ルビコン川 ２．ちょっとした分かれ目
３．行動を阻むものの存在とその対策
第２部 経験則から見る戦略ケーススタディ
第１章 履歴編
１．黎明期 ２．商品開発期 ３．事業展開期
４．事業化模索期 ５．法人策定期 ６．現在のステージ
第２章 履歴から学んだ鉄則
第３章 進出ジャンルの検討
１．海外進出支援 ２．資金調達支援
３．人的資産経営・ハラスメント対策
４．CHATGPT など
第４章 経営書式紹介 すべて当社のもの
＊法人定款
＊経営革新法申請（個人・法人の２回）
＊知的資産経営報告書（法人）
＊BPC計画（個人法人の２回）
＊経営力向上計画（個人法人の２回）
＊IT支援事業者申請 ＊M＆A支援機関
＊補助金申請 持続化補助金（個人）
＊法人創業時の主意書（口座開設のため）
＊金融機関への財務報告書（決算・仮決算時）
おわりに
続く
これが履歴です。
続く
以下の書籍を基本テキストといています。
