20年5月6日の日経新聞のコラムを読んで、同感できる部分が多かったので書かせていただきました。
日経のコラムでは、富士電機はじめ、いくつかの企業の例をあげ、グループ間を含めた管理職の異動・交流を行うというような事例と、その目的・効果を述べています。
適材適所の効果や、能力向上が見込めるというものです。
実は、私も管理職はできるだけ、人事政策の中でシャッフルすべきだと思っています。
同じ部署での長であることは、経験や知識、人脈の面ではもちろんプラスになります。
しかし、いわゆる「シマ」が長い期間同じ体制でいることにはどうしても、次のようなマイナスが出てきます。
・「個人」に業務が依存してしまう
・ローカルなやり方が横行してしまう
「個人」に業務が依存するということは、その個人が何らかの理由でいなくなった場合に、業務が滞ってしまう事態に陥ります。
転職や、病気・事故等、どんな不測の事態が起こるかわかりません。
また、ローカルなやり方が横行してしまうケースでは、通常のルールではないやり方、例えば、口頭での決裁や、経費の使い方、特殊な書類の作成等です。
ひいては、ニュースを賑わすような、「不正」の温床になる危険性も大げさではなくありえるのです。
経営者の方が、長期的に会社を成長させると考えられるのなら、「個人」に依存するのではなく、「組織」として機能させていくことを優先させるべきだと思っています。
そのための「管理職シャッフル」です。
異動により引継ぎ発生すると、そのときは多少手間がかかりますが、そこ引継ぎ作業をしっかりすることにより、「個人」に依存しない、「業務のマニュアル」が構築されていきます。
さらに、新しく引き継いだ人も、前の人に比べて評価が落ちないように新たな業務に必死で取り組みます。
ここで、社員のレベルアップも図れます。
そして、どこか管理職が転職や、不測の事態でも対応できる社員が増えていきますし、他の部署の仕事内容も理解が進んでいくことにより、部署間の協調の姿勢も図れます。
ありがちな、「管理職が自分の部署の守りに入る」という、会社にとってのマイナスが解消されるのです。
ここらあたりは、有名なところでは株式会社武蔵野さんが実行していますね。
私もある程度の大きさに会社が成長して来た段階では、仕組みとしての「人事異動」を行っていくべきだと提案しています。
行き当たりばったりにならないように、人事異動のシステム作りと長期的な人事政策を行っていくことが、企業のゴーイングコンサーンにとって必要なことだと思っています。