数値化の鬼

副題：「仕事が出来る人」に共通する、たった１つの思考法

著者：安藤広大（あんどう・こうだい）

　　　株式会社識学 代表取締役社長、創業から３年１１箇月でマザーズ上場

１．「モノサシ」を持って働いているか？

　・数字は客観的な視点を与えてくれる「モノサシ」だ。足りない部分を数字で認識して、正しく埋め　

　　ようとする。いかなる時も「感情」を脇に置き、「数字」で考えられること。それがまさに、「客

　　観的に自分を見る」ということ。それを当著では、”数値化の鬼”という思考法として与えている。

２．いったん数字で考える思考法

　・「識学」とは、組織内の誤解や錯覚がどのようにして発生し、どうすれば解決できるか、その方法

　　を明らかにする学問。当著は、識学のメソッドを元に「結果を出したいプレーヤー」に向けて、仕

　　事の型になる「数値化」のノウハウを伝える。数値に向き合わずに成長出来る人は、誰一人として

　　いない。

　・「守・破・離」というい考え方があるが、先ずは「基本」を押さえ、そこから自分なりの考えや表

　　現を探す。型があるから、型破りが許される。当著は「いったん数字で考える」という癖をつける

　　ことをゴールとしている。数字は「不足を見るためのもの」だ。不足を埋め、次の行動を考える為

　　の材料だ。つまり、未来のための「手段」だ。

　・課題をみつけ、道具として使い倒すために「心をいったん鬼にする」のが大事。数字をありのまま　　

　　直視する。数字を見て安心してしまう自分に抗う。上司や部下の「認識の違い」は多い。そして、

　　その誤解が生まれてしまう根底には「数値化の欠如」がある。

　・ビジネスには、つい感情がからんでしまう。「社長の『肝煎り』だから・・、現場に『愛着』があ

　　るから・・、全員『身を粉にして』・・」等、感情に訴えかける言葉でしか話せないと、必ず失敗

　　を繰り返すようになる。「目標の『50％』・・、利益を『150万円以上」・・」というように、誰

　　の目にも明らかな基準を設け、割り切ることが必要なのだ。まさに、これが「数値化の鬼」となる

　　瞬間です。

　・人は、自分にとって都合が悪い時に、曖昧な言い方をする。「数値化」はめんどくさいから、世の

　　中は「言葉」が溢れ返り「数字」が足りていない状況になっている。あなたには、是非「数字を増　　

　　やす側の人間」になってもらいたい。「言葉による言い逃れ」が癖になったプレーヤーは、そこで

　　成長がとまる。

３．「数値化の鬼」とは何か

　・なぜ、数値化をするのか、それは「未来」に目を向ける為。数字は、いま、自分には何が足りてい

　　ないのか、どういう課題があるのか。それを「見える化」しているだけだ。もちろん、過去に対す

　　る評価は下されるが、「じゃあ、次はどうするか？」が常にセットなのを忘れてはいけない。

　　そこまでを考え切って初めて数字は意味を持つ。

　・部下の立場では、上司が評価せざるを得ない結果を出すことが最優先事項だ。世の中の多くの会社

　　では、曖昧な評価基準で感覚的に上司が評価を決めている。その場合は、上司に対して「どの数字

　　を達成すれば、自分の評価に繋がるのですか？」ということ。

　・以下の２つを理解できれば「主体的」な数値化のノウハウで仕事に取り組むことが出来る。

　　　①「数値化された評価を受け入れる」

　　　②「自分の不足を数字として受け入れる」

４．数を打つところから始まる・・「行動量」の話

　・当著のゴールは「仕事が出来る人」になることで、「仕事が出来る人」とは、「評価者からの評価

　　を得られる人」だ。もっと詳しく言えば、「上司と部下の間で認識のズレのない評価を得られる

　　人」。つまり、それが「数値化された評価」のこと。

　・自分で業務内容を改善して、初めて人は成長する。計画は、実際に行動が伴って初めて意味を持つ

　　計画と実際の数字を比較し、素早く不足を埋めるアクションに移ることが大事。ＰＤＣＡで言えば

　　「Ｄ」の回数こそが「行動量」という概念だ。日々の業務でやらなければならないことを「何回や

　　ったのか」「何時間できたのか」と行動量を増やすことだ。

　・根本的な「理解」や「腹落ち」は遅れてやってくるので、まずは「言われたとおりにやってみる」

　　ことだ。プレーヤーは「Ｄ」を増やすことが大事だ。しかし、「Ｄ」の中身が漠然としたままだ

　　と、行動量は減ってしまう。

　・「ＫＰｉ(Key Performance Indicator）：目標を達成するための数値化された指標」という概念が

　　ある。例えば、目標が「英語を話せること」だとした場合、「英単語を１日１０個覚える」「英会

　　話学校に週２日通う」などが「目標のための目標」つまり「ＫＰＩ」になる。「ＫＰＩ」は数値化

　　されていないと意味がない。

　・識学的には、日々の行動に迷いがないレベルまで「ＫＰＩに分解出来ていること」が重要。

　・行動すべきことを分解して、何が「Ｐ（目標）」で、何が「Ｄ（行動）」なのかを伝えられると、

　　部下は動ける。

　・計画を立てるだけで働いている気になっていないか。心理的な問題で「行動量」が減っていない

　　か。１日ごと、１週間ごとの数値化と見直しをしているかどうか。　

　・あなたは会社から与えられた「評価項目」を瞬時に思い出せるか？「目標を覚えていないのに日々

　　の仕事をしている」という状態は、地図を持たずに目的地に向かってウロウロしているようなも

　　の。

　・識学の考ええは、評価項目は「５個以下」に絞ることを推奨している。そうすることで、３つのメ

　　リットがある。①上司と部下の間で認識のズレが生じないこと。②多面評価の必要がなくなり、確

　　定する時間を大幅にカットできること。③社員全員が目標を記憶できること。特に③が重要。　

　・目標が頭に入っていて、一瞬で思い出せるから、すぐに「Ｄ」に移ることができ、行動量が増える

　　のだ。

　・総務や経理のうような「管理部門」のように、数値化が全てじゃないような職種の場合は、「ミス

　　の回数は何回だったか」「業務改善数は何回あったか」「期限順守率は何％だったか」というよう

　　に、数字で測れる部分を見つけて、できるだけ数値化すること。

　・識学では、個人は自分の数字だけを達成するのではなく、「あくまでチームや所属部署の成績を上

　　げるために存在する」という意識を徹底する。チームあっての個人。これは誰もが、受け入れない　

　　といけない。

　・また、管理職やマネジャーは、自分のチームだけの成績で評価されるようにする。プレイングマネ

　　ジャーを含む管理職は、個人とチームの比重が「０：１０」になるようにする。

　　プレイングマネジャーであっても、個人の実績は評価せず、組織やチームの実績だけを評価するよ

　　うにするのだ。その理由は、管理職の個人成績を評価すると、チーム目標の達成に対する意識が低

　　下するからだ。つまり、「自分の成績」と「部下の成績」を別のものとして考えてしまう。これは

　　会社にとって非常にマイナスな状態だからだ。

　　「自分がやろうと部下がやろうと、売上は売上だ」と考えられる状態にしてしまえば、管理職は部

　　下を指導して成長させることにメリットを感じることだできる。部下が稼いできてくれて、自分は

　　どんどん暇になる。それがマネジメントのゴールなのだ。

５．あなたの動きを止めるもの・・「確率」の話

　・識学では、「全ての人は成長する」という考え方が根底にある。ただし、プレーヤーである限り、

　　何歳であっても、重要なのは「行動量」。

　・「当社は、東大卒が50％です」⇒ただし、２人のうち１人だけなど、計算の仕方によって印象を

　　操作したいときに、「％」は便利。それを理解した上で、ダマされないようにする為には、「この

　　％は何分の何ですか？」という確認が必要。相手から説明がない時は、何かしら隠しておきたい

　　「意図」があると思って間違いない。

　・「このままいけば、１２億円の売上が達成できる。しかし、待てよ。来年も前年比１０５％の売上

　　が目標になりそうだ。そうであれば、来年の目標達成が苦しくならないように、今年の売上は１１

　　億円くらいに抑えて余力を残そう」・・まさにこれが、「％」によって行動にブレーキをかけてし

　　まう瞬間だ。

　・「このへんでセーブしておこう」という判断は、直ぐ癖になり、本気を出すことをしなくなる。

　・評価に「連続性」を持たせるには、どうするか。それは「マイナス評価」を取り入れることだ。

　　日本の多くの会社では、一度上がった給料が下がることはないが、これが成長を止めている元凶な

　　のだ。評価に「ゼロ」はなく、「プラスか、マイナスか」に分けないといけないのだ。

　　マイナス評価だった場合は、給料にも反映されるべきなのだ。この制度を取り入れると、「現状

　　維持はヤバイ」という事が個人にも認識できるのだ。

　・「このままだとうちの会社はマズいよね・・」そう思っていながら、自分たちの給料がそのままだ

　　としたら、危機感は訪れない。だって、自分の生活は現状維持が出来ていのだから。

　・「ダメだった＝ゼロ」としてしまうと、ダメで当たり前であり、現状維持してもいい感覚になる。

　　これはとても危険な考え方だ。マイナスの人の給料を下げる分、貢献してくれた人にはプラスの給

　　料を与えることが出来る。

６．やるべきこと、やらなくてもいいこと・・「変数」の話

　・「仕事のどこを変えればいいのか」これを考えるのが、仕事の醍醐味だ。思いつくままにテコ入れ

　　をするのではなく、１つにフォーカスし、問題を解決する。それは、個人でも組織でも同じ。

　・「変えられること」を変えようと努力し、「変えられないこと」は早急に見切りをつけることが大

　　事。この見極めに必要なのが「変数」という考えだ。結果を出すためには、「変数が何か」「どこ

　　に変数が隠れているのか」ということを、試行錯誤して見つけ出さないといけない。ここが仕事の　

　　成果に直結する。

　・「変数」を見つけるためには、やることを時系列で整理するのがポイント。

　　実際に、試用期間中の連絡やフォローの「回数」を増やすと、契約件数が１件から２件、３件と増

　　えたとする。ここで初めて、連絡やフォローの「回数」が「変数」であったことに気づける。

　　これに自分自身で気づくためには、「なぜ？」を繰り返すことが大事。

　・工程を分けて、数字を数えて「なぜ？」を繰り返す。頭で妄想するのではなく、実際に行動した数　

　　字から考えていくのがポイント。

　・多くの企業がいつまでもプロセスの管理をしている。小さな目標を設定し、それをクリアしてくれ

　　れば、社員たちのモチベーションがあがると思いこんでいる。まさにこれが、いつまで経っても社

　　員や部下が成長しない原因だ。

　・仕事のプロセスを分けて、どこが問題なのかを探しながら、思考錯誤する。これを「自分でやっ

　　て、自分で解決する」からこそ、勝手にモチベーションが上がっていくのだ。上司や会社が踏み込

　　む問題ではないのだ。

　・半年や１年の目標に対する評価は「上司」がするが、ＫＰＩが出来ていたかどうかは、自分の心を

　　鬼にして「自分自身」で振り返るのだ。やったことに勝手に意味づけをするのではなく、明らかに

　　結果や成果に繋がったことを見つけ出す。「目標の成果に繋がる行動を『何回』とったか」「仕事

　　を『何時間」やったか」その確認作業が「Ｃ」でやるべきことだ。そして、セットで「次はどうす

　　るのか？」の仮説を考えること。これが、最後の「Ａ（改善）」の段階。

　・「変数がなんなのか」という軸を持つことで、仕事の目標設定がブレなくなる。

７．過去の成功を捨て続ける・・「真の変数」の話

　・日常的にパッと出てくる目標は「５つ」が限度だが、変数も同じ。ＫＰＩが多すぎたり、変数が多

　　かったりすると、余計なことを考える時間が増えてしまう。

　・目標を立てて実行した。しかし成果を出せなかったとしたら「ＫＰＩ」を見直さないといけない。

　　それを指摘する存在であることが、上司やリーダーの存在意義なのだ。

　・目標にもっとも貢献する行動を「ＫＰＩ」とし、それが数値化された「目標の為の目標」とするが

　　変数を見つけ出す過程で、最終的には「１つに絞ること」が大事。それが「真の変数」だ。

　　とりあえず「真の変数」を１つ設定し、行動量を最大限増やすことが大事。

　・それを管理するマネジャーは、どういう役割か。先ず、プレーヤーの「ｐ（目標」を数値化して管

　　理するのだ。間違った努力をしているところは、「それは変数ではありません」ということを認知

　　させることが重要。「そんなことをやっても意味がないよ」「なんで無駄なことをやっているの」

　　などと、全否定するような言い方をする必要はない。

　・頑張っているのに目標の数字に反映されないのであれば、それは「変数」が「定数」になったと捉

　　えるべきで、プレーヤーもマネジャーも、この考えを共通認識にすること。

　・識学の考え方では、社内の「人」による変数をなくすことを徹底する。つまり、どんな人が上司で

　　あろうと、部下にとっては平等でフェアな職場作り、チームづくりが必要。

　　そのとき、各部長の人間性や魅力ではなく「ルール」や「仕組み」など、「人」が変数にならない

　　部分にフォーカスするのだ。

　・「どんな報連相をしているか」「どんなマニュアルを共有しているか」など、「事実」だけを共有

　　し、条件を揃えるようにするのだ。会社全体で大きなマンモスの肉を取りに行く意識が大事限られ

　　たチームだけで成し遂げるよりは、もっと大きなチームで事をやり遂げた方が、絶対に個人の実入

　　りは大きくなる。

　・アドラー心理学では「課題の分離」という概念がある。自分にとっての課題と他人にとっての課題

　　を分けるということ。つまり、他者を変えようと努力するのではなく、自分の考えを変えるしかな

　　いということだ。漠然としか考えられないようでは、何も解決しない。変数は、つねに見つけ続け

　　るものだ。

８．遠くの自分から逆算する・・「長い期間」の話

　　　　　時給１０００円のバイトが２つあります

　　　　　　座っているだけでいい楽な仕事と、

　　　　　　　覚えることが多くて大変な仕事。

　　　　　　　あなたなら、どっちを選びますか？

　　短期的に楽をしたいのなら、前者かもしれません。

　　　　　しかし、スキルが身につくのは後者です。

　　　長期的に見るかどうかで価値が変わってくる。

　　　　　これは、様々な場面で見られます。

　　　　　　　あなたの今の仕事も同じです。

　　　　　「長期的な視点」があるでしょうか。

　　　　　　　是非、振り返ってみましょう。

　・直感的にわかる「短い期間」と違い、意識しないと見えないのが「長い期間」だ。

　　短期的には損をすることに思えても、長期的な視点を持つと、その損は利益に反転する。

　　この考えができるかどうかで、数年後に大きな差が生まれる。

　・学生時代のバイトであれば、短期間しか働かないことが殆どだ。そうすると、楽して１０００円を

　　稼げた方が得のように思える。では、長期的に考えてみよう。将来の社会人としての成長のことを

　　考えるとどうだろう。「仕事のオペレーションを覚えておかないといけない」「忙しいときに全ス

　　タッフを回すスキルを身に着けないといけない」と、忙しく働く経験を早めに積んだ方が得する事

　　がイメージ出来る。この視点に立つことが、プレーヤーからマネジャーなど上の立場に不可欠だと

　　いうことだ。

　・「５年後はどうか」をセットで考える。利益というのは、期間によって反転する。短期的には得だ

　　と思ったことが長期的には損だったり、短期的に損だと思ったことが長期的には得だったり・・・

　　常に「５年後、１０年後はどうなっていくだろう？」ということをセットで考えるのだ。

　・プレーヤーが時間を見方につけるには、「順番」が大事。先ずは、短期的に見る。次に、長期的に

　　見る。そして、最後には必ず長期的な視点から「逆算」をするのだ。

　　５年後になっているべき姿になる為、まず１年後にどんな目標があり、この１週間に何をやるべき

　　で、今日１日はどう過ごすべきなのか。「５年後の姿」と「今日のＫＰＩ」は繋がっているのだ。

　・「３０歳までにマネジャーになる」「３５歳までに支店長になる」その為に、毎年のノルマの達成

　　を考えたりする。大企業では会社が勝手にレールを敷いてくれるが、中小企業では個人のキャリア

　　を自分で考える必要がある。

　・仕事では、時間が経ってから価値が出るものがある。それを、半年や１年の期間では評価しにくい

　　その場合は、それらも包括した評価制度を作るようにするのだ。

　　　　目標は達成しているが、行動量の落ちているプレーヤー

　　　　目標は達成していないが、行動量が増えているプレーヤー

　　これを長期的目線で評価すると、後者の方が確実に成長する。ただ、短期的評価が前者の方が得ら

　　れる。行動量が減っていなければ、遅れて数字がついてくるのを信じるのだ。慌てて判断してはい

　　けない。

　・部下の長期的な成長を信じ、大きな成果を出してくれたら、その時に大きく評価をする。そして、

　　そこで調子に乗らせないために、常に「足りない所が何なのか」を伝え続けるのだ。それが、マネ

　　ジャーの役割なのだ。「その取組み方は間違っていないので、そのまま行動量をキープして下さ

　　い」と、迷わせないことが重要。どこにも間違いがないのであれば、あとは「その調子で頑張って

　　もらう」しかないのだ。

　・しかし、個人の力だけでは限界があることが、理解できたのではないだろうか。上司はいなくても

　　組織がなくても「自分さえ頑張れば大丈夫だ」と思っている内は、まだまだ社会人としては未熟だ

９．数値化の限界

　・数値を達成してから考えることがある。先ずはその「順番」について復習をしよう。

　　　　　◎「数字の成果」⇒「自分らしさ」

　　　　　◎「まずやってみる」⇒「理由になっとくする」

　　　　　◎「チームの利益」⇒「個人の利益」

　　　　　◎「行動量を増やす」⇒「確率を上げる」

　　　　　◎「長期的に考える」⇒「逆算して短期的に考える」

　・「人の成長」を最優先に考え、一人一人の未来を考えた結果、「厳しく向き合う事」こそが本当

　　の人間味のあることなんだという事を、よく理解しておくことだ。

●●　ピークパフォーマンス方程式　●●

　・上司や部下の「認識の違い」は多い。その誤解が生まれてしまう根底に「数値化の欠如」がある。

　　数値化をするのは、「未来」に目を向ける為であるが、「次はどうするか？」が常にセットでなけ

　　ればならない。

   ・部下の立場では、上司が評価せざるを得ない結果を出すことが最優先事項。

　・あなたは会社から与えられた「評価項目」を瞬時に思い出せるか？「目標を覚えていないのに日々

　　の仕事をしている」という状態は、地図を持たずに目的地に向かってウロウロしているようなもの

　・識学では、個人は「あくまでチームや所属部署の成績を上げるために存在する」という意識を徹底

　　する。チームあっての個人なのだ。

　・評価に「連続性」を持たせるには、「マイナス評価」を取り入れることだ。多くの会社では、一度

　　上がった給料が下がることはないが、これが成長を止めているのだ。評価は「プラスか、マイナス

　　か」に分けることが必要。

　・「仕事のどこを変えればいいのか」を考えるのが、仕事の醍醐味。思いつくままにテコ入れをする

　　のではなく、１つにフォーカスし、問題を解決する。それは、個人でも組織でも同じ。

　・「変えられること」を変えようと努力し、「変えられないこと」は早急に見切りをつけることが大

　　事。この見極めに必要なのが「変数」という考え。

　・変数を見つけ出す過程で、最終的には「１つに絞ること」が大事。それが「真の変数」だ。

　　とりあえず「真の変数」を１つ設定し、行動量を最大限増やすことが大事。

　・短期的には損をすることに思えても、長期的な視点を持つと、その損は利益に反転する。

　　この考えができるかどうかで、数年後に大きな差が生まれる。