大阪市のＰＭＯ事業は、民間企業が大阪城公園全体を、総合的かつ戦略的に一体管理するパークマネジメント事業（公園の管理・運営事業）です。
ざっくり言うと大阪城PMO成功は3つに絞られます。
１：公的管理の縦割りから、民間特性の水平横列管理で自由度が増した。
大阪城管理は国だったが大阪市へ移管し、投資と施設活用が自由になった。
大阪城内にある施設が中で管理運営がバラバラだったが一体化する事で自由且つ管理運営の透明化＝基準が統一された。
（公的管理下のある為に完全な縦割りとなっており、柔軟に物事を進める事が出来ませんでした。）
２：貸出期間が20年で長期計画を立てる事できた。
これまで行政は単年度・3年程度契約などが主流だった。
短期契約となると民間企業は投資が出来ない。
20年という長期保証計画があったからこそ民間は投資出来た。
大阪城管理運営経費が毎年20億円必要だったがゼロ円になり、昨年度は3億円近い納税が行われた。
３：マーケティングサウンドで意見を集め民間ノウハウをフルに生み出した。
行政の公募は経費を削減する事に終始し、民間ノウハウを活用するのではなく、民間の売上高を狙い、足元を見た契約が最近では散見される。
そうなると優秀な民間は撤退するし、参入してこない。
そこで参入してくれそうな業界に目星を付けて大阪城活用手法などを提案して貰う。
結果、行政特有のケチケチ公募でそれまで管理運営していた天下り・外郭団体完全有利の談合に近い状態の競争入札だった。
民間事業者の要望を聞き入れる事で、民間ノウハウをフル活用する民間活用を活かした公募が出来るようになった。
ちなみに福山市は公募どころか、「指名」入札という現代には考えられない手法で物事が進んでいる。これも市職労と組合の強さを表している。
大阪城公園PMO事業が起こるまで、民間に任せるという考えの基本的な筋で言えば、指定管理者制度で経費を抑える、収益・人材確保・多様な連携のノウハウを活かす。
・しかしながら行政組織は縦割り構造で在り、民間を安直に仕入れた結果、民間は入らず、安上がりで出来損ないの外郭団体が増えたのが現実。
・大阪城は単なる施設を貸すではなく、包括的に貸した結果、横の連携など多様に出来る。
（横の連携とは大阪城は教育委員会、施設の中にある旧軍司令部（国の管轄）公園は建設局と言った形）
建物だけ貸したなら支出を抑えて終わり。
・そこで民間ノウハウをうまく活用できた手法がマーケティングサウンド＝（インサイダー取引・談合にならない）
・経費を抑えるためにやるのか？民間ノウハウを活かすのか？
・事前提案制度からの入札（守秘義務契約）そこからコンペという形でやるので談合ではない新たな形での民間活用の手法が生み出された。
・福山市でも例外なく指定管理者制度を行った結果、福山市体育振興財団、福山市文化芸術振興財団などが施設管理の大半を占めている。
当然、民間ノウハウではなく、管理費の予算査定を出す場合、自分たちがやっていたので積算根拠が簡単に出せる。これまでの福山市の指定管理者制度はインサイダー取引そのものである。
・経費削減だけなら、外郭団体が強いが、民間を活かすならば役人では通用しない。
・経費削減の為だけならば健全な民間企業は来ない。
けちけち運動の指定管理をしていたが、何の為の指定管理者なのか？を定めないといけない。