人事評価制度設計段階の課題
１・組織の中で、人事評価の評価者と被評価者はどう設定すべきか？
係長が一次評価者なっているが課長が評価しているところもある。児童福祉課長は保育士を評価したりもする。そして係長にマネジメント能力を養わせる事も発揮される。
課長が評価するとなると部下の数が多すぎる。
２・評価は１次・２次評価の他、調整方法をどうするのか？
２次評価者に書類が行って、若干調整して形式的にハンコを押して、副市長が何も見ずにハンコを押す事となり、人事評価が形骸化すると組織は形骸化される。
２次評価が課長であればまだ救われる。顔を知っているからである。
調整者会議を行っているのか？という事をチェックしなければならない。
評価の甘い辛いが調整されなければ、人事評価が形骸化されてしまう。
３・360度評価はやった方がいいが、詰めておくべき事がある。
・普段関わりがある人が5人以上の人が評価
・活用の仕方として上司の育成とし、参考資料とする。360度評価を安易に評価に結び付けるといい緊張関係になると思っている。
・批評価者の職種や職位と評価項目との関係はどうすべきか？
目標管理の中に評価を置いて、基本的に職員として評価すべきであるからこそ、だれが評価するとか関係は無い。専門職に勉強をしている人が多くいる。
副市長と局長に面接が無いのでそのような管理職が業績を問われる形にしないとならない。
公務員制度には等級がある。一つの等級にありとあらゆる職種が入り過ぎている。
同じ程度のマネジメント人数や職種など平準化しないとならないが、今の自治体は職位が一緒でも難易度があるのだが、事業難易度をある程度合わせて評価をするのが難しいのではないか？
職務評価という一部点数化を実行している。
課長の意思決定がどれだけ施設影響を受けているのか？
点数化をする事で本当に必要な職務か？分からない。ポストがなくなる事か降格する事を恐れている。
中途採用で採用されても力が発揮できず、経験が活きない、止めると言う声をよく聞くので、キャリアパスを考えて役割を明確にして雇用する。
相対評価ＶＳ絶対評価
相対評価：上位から比率を決めて割り当てる事
目標に達したのか？どうか？
絶対評価：あくまで基準に照らして評価する事
民間企業だと利益を相対的に判断して分ける事が大切な事だと思う。
大阪府はＣＤ評価が１％しかいなかった。100人中下から2番目でＢ評価であった。（ＳＡＢＣＤの5段階）
問題職員がＢ評価になっていないか？というのが多くの例となっている。
給与だけでなく昇給までしている事が課題である。
人事評価制度運用面の課題
・制度構築＝３：７である事を認識し運用とは研修などで面接実施、評価調整、評価分析、開示や苦情対応などの総体
・研修は評価者には年3時間程度の研修が必要。研修欠席者を出さない。
・面接の技能を高めて、実施状況をモニターする。
・評価の甘辛調整に時間をかける。事実に着目して多くの視点から議論する。
・評価分析をして寛大化傾向にある評価者には個別に注意する。
・評価結果は開示して、苦情について真摯に対応する。
・人事担当者のレベル向上と適宜外部専門家を活用
・絶対評価であれば問題職員が居残る可能性があるので注意する。
人事評価による公平性の評価エラー
ハロー効果：特定の事実に幻惑され他の評価項目も引きずられる。
論理的誤差：一見、論理的に関係のありそうな事柄を短絡的に結び付ける
寛大化傾向：温情的に甘い評価を付けたり、迷った場合に常にプラスに付ける。
中心化傾向：安定を求めて評価を真ん中に集めてしまう。
対比誤差：自分基準とする事で自分の得意分野は評価基準が高くなる。
近接誤差：近い位置にある評価項目を短絡的に類似に評価する
直前効果：評価時期の直前の行為を中心に評価をする。
対応策
ハロー効果：先入観や思い込みを排して、事実に基づき評価する。
論理的誤差：事実に基づき評価する。
寛大化傾向：好き嫌いで評価しない。人材育成の使命を持って評価する。
中心化傾向：リスク回避にならず、自分の評価に自信を持つ。
対比誤差：自分の反対の特性あるいは同じ経験を持つ批評価者に対して、意識して公正なつ評価を行う。特に異動直後や職種が違う場合は陥りやすいので注意する。
近接誤差：評価結果全体を見直す
直前効果：評価期間を通じて、観察記録をする。
目標管理の運用ポイント
・トップが本気になる
・政策との連動＝組織目標をしっかり議論
・顧客の支援と組織の論理
・職務役割を基に設定
・言い逃れできないほど明確な目標
・面接の質と量の確保とモニタリング
・数値目標にこだわる必要は無い
・「どのような方法で」ついても話し合い
・日常の課内会議で進捗確認して、評価者が適宜サポートする。
給与に反映しないと人事評価制度が形骸化する。
勤勉手当と昇給への反映の意味と方法で賞与については短期的なモノで反映させ、能力評価は勤勉手当に反映させる。
能力評価と目標管理に基づく業績評価をどのように反映させるのか？
反映させるとしてどのような金額が妥当か？
人材育成の評価として幾つかの能力設定をするべきではないか？
研修だけではなく実務を絡めなければ研修だけでは人は変わらない。