最近、ふと何故、自分は「ビジネス」や「ソーシャルビジネス」、「ソーシャルイノベーション」、「CSR」、
「ステークホルダーマネジメント」、「複雑系システム観」
に興味があるのかと考えてみた。
その結果、自分はきっと、Win-Winな関係というものにある種の憧れを持っているんだろうな、という結論になった。
この世の中で、Win-Winな関係になることってまず少ないと思う。
何か仕事が発生すれば、その仕事の負荷が
関係者の中で均等に配分されるなんてまず少ない。
世界の誰かが得することで世界の誰かが損をすることも多々ある。
プライベートでも自分と他人が平等に公平な関係性を持つことなんて珍しいと思う。
それでも僕は、Win-Winな関係というものに憧れをもってしまう。
そんなものは理想だ、とは分かっていても、どうにかして、その理想に近づけたいんだと思う。
だから経営学商学、複雑系システム観の理論を用いて、Win-Winな関係を描こうとしているのではないか、
と思う。
きっとSDMに行きたいのもそれが原点なんだろうな。
元志
昨日、大学院で指導を希望している教授と、その研究室の院生の方と、自身の研究内容についてや、
大学院への志望動機などに関してご相談に乗って頂く機会がありました。
非常に為になるアドバイスやご意見、ご指摘をたくさん頂けたので、記録のためにブログに綴ります。
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研究内容の具体化が必要
⇒（Just Idea）ソーシャルビジネス組織設計論
：シミュレーションを通して、社会起業家はどのように組織を構築すれば良いか、ステークホルダーと良い関係を描けるか、また組織自体が成長するか、そのソーシャルビジネス自体の広がりが増すかを検討する
研究計画書や志望動機から、心の奥底からの問題意識、モチベーションの源泉が見えにくい。
⇒好奇心がモチベーションの源泉であっても、何故そのモチベーションを持ったのか、という風に、もう一段階も二段階も掘っていって、自身が問題意識を持つようになった背景や原体験を考え抜くべき。
システムデザイン・マネジメント力って何なのか？
⇒もっと自分の言葉で書いた方が良い。背伸びしないでいい。
「方法論を描きたい」のは分かるが、方法論とは往々に、漠然としたものや、概念的なものに陥りやすい。よって、どのような側面やレベルで方法論を描くべき。例えば、それは複雑系数学という側面からなのか、物事を考えるフレームワークからなのか、など。
現在の卒論は非常に概念的・抽象的・定性的になっている。SDMに入ることで、より具体的・定量的にものごとを分析するツールを得る事は出来るかもしれない。
⇒自分自身、現在の研究の抽象感は否めないと思っており（論の展開の仕方が、既存の経営学の理論に従っているため＋分析もケースなど定性的なツールしか使えていないため）、具体的なツールで、分析したいと強く願っている。
志望動機は、背伸びしないで書きましょう。
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再来週の頭までに、大学院の願書を提出しなけらばならないので、これから一週間気合入れて、
研究内容や志望動機を詰めていきたいと思います！
元志
５冊目。
『イノベーションの新時代』 C.K.プラハラード著
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現代のビジネスにおける大きな変容の２つの柱
①消費者にとっての価値は、自分だけのかけがえのない経験から生まれる。企業は、たとえ一億人の
消費者を対象にしても、瞬間瞬間には、ひとりの顧客とその消費経験に注意を集中しなくてはならない。
特定の個人を主役に据えるべきなのだ。本書ではこの柱を
「顧客経験の共創」と呼ぶ。
②どれほど幅広く事業を展開する企業といえども、単独では、各顧客にそのづと、満足のいく経験を届ける
だけの力を持たない。どの企業もみな、大小さまざまな他社の力を借りる事になる。つまり、グローバル規模
での企業間の提携関係に頼るのだ。そこでは経営資源を持っているかどうかよりも、社内外の資源を十分に
つたえるかどうかが重要となる。本書では、この柱を
「グローバル資源の利用」と呼ぶ。
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現在起きている（すでに起きた）変化の本質５つ
①価値の土台が商品からソリューションへ、さらには経験へと移り変わっている。この新しい状況のもと
では、法人向け事業と消費者向け事業の垣根が低くなっていく。（顧客経験の共創）
②どの企業も、かけがえのない顧客経験を紡ぐのに必要な資源を、単独で持ち合わせていない。このため、
最もふさわしいところから人材、部品、製品、サービスなどの供給を受けなくてはいけない。
（グローバル資源の利用）
③社内マネジメントの仕組みが足かせになるおそれがあるため、融通の利く仕組みを築く必要がある。
④他社との共生的なネットワークを活かしながら、その都度必要な資源を調達しなくはならない。
⑤何百万人もの消費者の中から、顧客を抜き出して光を当てる為に、具体的なビジネスモデルを設ける必要
がある。
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「イノベーションを実現しやすい風土を育む鍵は、業務プロセスにある」
業務プロセスのふたつの側面、つまり「組織の成り立ち」と「技術の成り立ち」に注目する。
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「競争優位の新たな源泉」
グローバル企業は「アイディア、情報、資本、製品など、いくつもの要素が移動しながら、必要に応じて
結びついたもの」と捉えることが出来る。この関係性が、組織の在り方、ひいては納入業者や消費者との
協働ネットワークの在り方を決める。上記の要素の中から必要なものを選んで、この関係性をうまくまとめ
あげることが、顧客経験の共創とグローバル資源の利用に必要な条件を、低コストですまやかに満たすための
決めてなのだ。関係性は体系立っていればいるほど、扱いやすい。以下では、企業が革新を高め、競争優位の
新たな源泉を生み出すためのフレームワークと、その主な構成要素を紹介する。
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業務プロセスは組織にとっていわば血流のようなものである。イノベーションには様々な形があるが、
たとえ形は違ったとしても、イノベーションを生み出す気風は共通の土台に支えられている。それが、
融通の利く、磨き上げれらた業務プロセスだ。
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「業務プロセスの定義」
業務プロセスとは、事業戦略、ビジネスモデル、日々の業務、この3社のつなぎ役である。業務プロセスは、
ビジネスモデルの詳しい理解を前提としており、自社ーおよび協働パートナーーの諸活動が互いにどう繋がるか
（グローバル資源の利用）、自社と消費者はどう関係するか（顧客経験の共創）を決定づける。業務プロセスは、
技術基盤（ICTなど）と、組織基盤（組織のつくり、意思決定権、業務査定の仕組みなど）の両方と影響しあう。
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「ICICIの主な強み」
①ビジネスモデルの進化に合わせて、臨機応変に業務プロセスを改める。
②戦略、業務プロセス、ICTを整合させる。
③経営陣が組織作りや社風の醸成にリーダーシップを発揮している。
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「組織の成り立ち」とは、制度やシステム、プロセス、信条、理念などの集合体を指す。これが、組織に
属する人々の行動、視点、技能などを左右する。
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「社内の常識の見つけ方」
①この会社では、どのようなタイプのマネジャーが高く評価されているのか。その理由は何か。
②予算を維持し易いPJ、獲得しにくいPJの特徴はそれぞれ何か。
③「優れた成果」とは何を指すか。このように称えられるためには、何にひいでる必要があるか。
④経営陣は、自社以外にどういった企業に大きな敬意を払っているか。それはなぜか。
⑤経営陣はどのような経歴を持っているか。全員がはえぬきか。
⑥生え抜き以外のマネジャーを、会社はどう処遇しているか。かれらはどのようにして会社になじむのか。
彼らが会社に及ぼす影響と勤続期間はどれくらいか。
⑦経営陣は、反対意見にどう対処するか。意見の違いをまとめるうえで、社内の階層性はどういった役割か。
⑧リスクをどう評価し、どのような姿勢で向き合うか、失敗への対処策は何か。
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【組織や技術の変革を推し進める】
：組織の変革は激変よりもむしろ秩序だった進化を目指すべきだろう。計画的な手法を用いれば、
段階を追って少しづつ、前に進むことが出来る為、リスクが低減し、学習のチャンスが広がる。
変革を円滑に薦める上では、いくつかの目標をあげることだ。以下に目標の一部を列挙する。
①業務プロセスに透明性と柔軟性を持たせる
②顧客との接点を広げる
③複雑さに対処する。
④すみやかに合意を形成する。
⑤タコツボ化や情報の出し惜しみに気付く
⑥知識創造のスピードを速め、新しい知識をあらゆる階層で共有する
