主幹探究員のテラポンです。
新年明けましておめでとうございます。本年もよろしくお願いします。
昨年末に思うところがあって、急遽立ち上げた本ブログでしたが、「日本のためにミドルマネジャーを元気にする」を目的として、願いとして、これからも続けていきたいと思います。
ミドルマネジャーのために書きたいことを書く、のが本ブログですので、更新に間が空いたり、暴論もあるかもしれませんが、どうぞ今年もお付合いください。
さて、正月太りがやや気になる年明けですが、ミドルマネジャーを目指す人、あるいはなっている人が手に取る著者の一人と思われる佐々木常夫さんが新年らしい良い記事を書かれていたので、その共有からスタートしたいと思います。
佐々木常夫氏｢僕が必ず年頭所感を書く理由｣
佐々木さんは管理職になってから、毎年、年頭所感を書いてきたそうです。
その前提としては３年の人事異動サイクルがあり、３年計画で今の部署での行動計画を立てており、その反省と修正も兼ねて、年頭所感を書かれていたようです。
目標がなければ計画は立てられません。だから年頭所感をまとめようとしたら、自分の目標と向き合うことになります。これは非常に意味のある作業です。
現在の社会環境を踏まえると、３年の人事サイクルほどの悠長さがあるか？会社がその間に消えてしまうかもしれない。東レという大企業だからできたのでは？という気がしないでもないですが、しかし、心構えとしてはとても重要なことだろうと思います。
重要な案件から優先順位をつけたつもりでも、途中で重要ではなくなるということもあります。そもそも、ものごとが計画どおりに行くなんてことはまずありません。そのときには、早々に修正しなければならないんです。
変化があればすぐに変更すると、それ自体についてはこだわりすぎず、こだわらなすぎずというところでしょうか。あくまで大局を記す。その点が大事なようです。
目標は事業計画に限りません。部下を昇進させるのもそのひとつだし、できない人を一人前に育てることも同様に求められているわけです。だから年頭所感には、気にすべき部下のことも書く。それを書いて1年が始まれば、自分の課題として明確に意識しますから、やはり努力しますよね。
その中でもユニークだと思ったのは、部下の昇進計画も書くと。佐々木さんの本にもでてきますが、部下のキャリアプランを考え、その上で、評価がとれるようにデザインする、と。それをまさに年頭所感に織り込むという感じでしょうか。会社によって評価の時期が違えど、新年に立てることで、評価の前にあたふたしている他のマネジャーとは一線を画すことになると思います。その結果、「佐々木の下にいけば、出世する」と評判が立つようになったとか。それは面白い状況なのだろうと思います。自然とやる気があり、有能な人材が希望してくることになるでしょう。その分、マネジャーとしてハードルも高くなりますが、成長のステージも自然とあがります。
1.昨年ここまでやったが、ここが不十分だったから、今年はまずそれをやる
2.次にこれが大事だから、優先的にやる
3.Aさんを昇進させる。
Bさん問題を解決するという具合に、なるべく端的にまとめていましたそれから、A4サイズ1枚にまとめること。2枚3枚は絶対にダメです。書くことが多いと意識が分散してしまいます。1年でできることなんて限られていますから、骨太のやつを書く。まあ、ぜいぜい7～8項目でしょうか。
一年という時間が短い、だからこそ、本当にやるべきことを絞り込む、それを１年の柱にする、ということが大事になるでしょう。
私もこれから早速取り掛かりたいと思います。
このブログにおける年頭所感が３つです。
・ミドルマネジャーが具体的に元気になれるメソッドを確立する
・ミドルマネジャーが元気になれるコミュニティを立ち上げる
・自分自身が様々なことにチャレンジし、圧倒的な成果や成長を示すことで、ミドルマネジャーの魅力を体現する
本年もどうぞよろしくお願いします。
新年明けましておめでとうございます。本年もよろしくお願いします。
昨年末に思うところがあって、急遽立ち上げた本ブログでしたが、「日本のためにミドルマネジャーを元気にする」を目的として、願いとして、これからも続けていきたいと思います。
ミドルマネジャーのために書きたいことを書く、のが本ブログですので、更新に間が空いたり、暴論もあるかもしれませんが、どうぞ今年もお付合いください。
さて、正月太りがやや気になる年明けですが、ミドルマネジャーを目指す人、あるいはなっている人が手に取る著者の一人と思われる佐々木常夫さんが新年らしい良い記事を書かれていたので、その共有からスタートしたいと思います。
佐々木常夫氏｢僕が必ず年頭所感を書く理由｣
佐々木さんは管理職になってから、毎年、年頭所感を書いてきたそうです。その前提としては３年の人事異動サイクルがあり、３年計画で今の部署での行動計画を立てており、その反省と修正も兼ねて、年頭所感を書かれていたようです。
目標がなければ計画は立てられません。だから年頭所感をまとめようとしたら、自分の目標と向き合うことになります。これは非常に意味のある作業です。
現在の社会環境を踏まえると、３年の人事サイクルほどの悠長さがあるか？会社がその間に消えてしまうかもしれない。東レという大企業だからできたのでは？という気がしないでもないですが、しかし、心構えとしてはとても重要なことだろうと思います。
重要な案件から優先順位をつけたつもりでも、途中で重要ではなくなるということもあります。そもそも、ものごとが計画どおりに行くなんてことはまずありません。そのときには、早々に修正しなければならないんです。
変化があればすぐに変更すると、それ自体についてはこだわりすぎず、こだわらなすぎずというところでしょうか。あくまで大局を記す。その点が大事なようです。
目標は事業計画に限りません。部下を昇進させるのもそのひとつだし、できない人を一人前に育てることも同様に求められているわけです。だから年頭所感には、気にすべき部下のことも書く。それを書いて1年が始まれば、自分の課題として明確に意識しますから、やはり努力しますよね。
その中でもユニークだと思ったのは、部下の昇進計画も書くと。佐々木さんの本にもでてきますが、部下のキャリアプランを考え、その上で、評価がとれるようにデザインする、と。それをまさに年頭所感に織り込むという感じでしょうか。会社によって評価の時期が違えど、新年に立てることで、評価の前にあたふたしている他のマネジャーとは一線を画すことになると思います。その結果、「佐々木の下にいけば、出世する」と評判が立つようになったとか。それは面白い状況なのだろうと思います。自然とやる気があり、有能な人材が希望してくることになるでしょう。その分、マネジャーとしてハードルも高くなりますが、成長のステージも自然とあがります。
要点だけ、箇条書きで書くんです。異動後には「ここの職場にいる間にこういうことをしようと決意した」と書く。それを年末年始に振り返り、
1.昨年ここまでやったが、ここが不十分だったから、今年はまずそれをやる
2.次にこれが大事だから、優先的にやる
3.Aさんを昇進させる。
Bさん問題を解決するという具合に、なるべく端的にまとめていましたそれから、A4サイズ1枚にまとめること。2枚3枚は絶対にダメです。書くことが多いと意識が分散してしまいます。1年でできることなんて限られていますから、骨太のやつを書く。まあ、ぜいぜい7～8項目でしょうか。
私もこれから早速取り掛かりたいと思います。
このブログにおける年頭所感が３つです。
・ミドルマネジャーが具体的に元気になれるメソッドを確立する
・ミドルマネジャーが元気になれるコミュニティを立ち上げる
・自分自身が様々なことにチャレンジし、圧倒的な成果や成長を示すことで、ミドルマネジャーの魅力を体現する
本年もどうぞよろしくお願いします。
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