この話は長いけど
過去数年みても多分一番大事なことだと思う。
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調子が良くとも悪くとも
人は常に、足元の状況に左右される。
流行りとかが正にそうで
「流されて行く」って分かってるのに
それを見てるとやってしまう。
社内の皆んなには
「ちょっとだけでいいから先を見て今を決めろ」
って言っています。
私は、２０年後の先から逆算して
今を決めていますが、たとえばこの数年は。
コロナになって数ヶ月後に考えたのは
まず人手のこと。
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コロナで各社、解雇が増えるだろうなぁ。
それで社会に人手が溢れるはず。
でもコロナ終われば必ず圧倒的な人手不足になる。
ならば、いま大量採用だな。
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これでたくさんの雇用をしました。
それでもたぶん足りなくなるし
各社が欲しがる層の「フリーター採用」は取り合いで
そもそも無理だろうなぁ。
そうなると各社ともに
DXや人を介さないビジネスが増えるだろう。
デリバリーしかり
テイクアウトしかり。
ゴーストしかり。
そういうビジネスが増えると思うけど
そもそもそれは、人手不足になる根本的な解決にはならないし
それで人手がいらなくなるわけではない。
よって。
DXやビジネスモデル自体を変える事に
力を使うより、人手対策に、いまこそ振り切るべき。
（コロナ中でした）
先述の通り、各社が求めるフリーターは争奪戦になるのは必至。
なら、来るか来ないか分からないフリーターを待つより
人口減少でも減りにくい層である
主婦や高校生にターゲットを絞るべき。
そこの層は、時間縛りや急な休みなどで
シフトが組みにくく、各社ともに敬遠しがちな層でもあるからこそ
ターゲットの総数が多い。
その層が働きやすい環境を作れる会社の仕組みに
今すぐ変えるべき。来るべきに備えて今のうちに。
↑
主婦や高校生に絞った
求人企画などを実施。
主婦や高校生に合わせたシフトコントロールができるように
既存店舗の意識改革。
主に時間数コントロールと人時売上高の予算化。
それでも多分、まだ足りない。
２０年先をみると、逆算し今年は何店舗か出店が必要。
よって、アルバイトスタッフによった
人の流動化は危ない。
今こそ、正社員を増やすべき。
それは社外からも社内からも。
数年かけて、社内から社員登用をしまくる為に
いま、候補を決めて、三顧の礼を尽くし
アルバイトでありながら、共に歩いてくれる人を迎い入れる。
今すぐに正社員が増えるわけではないけど
数年後に必ずくる
学生が卒業で進路を決める時。
若者が将来を決めようとする時。
その時の彼らの選択肢に入るには
今から、三顧の礼を尽くす必要がある。
だって、一緒に働きたい人は
若いとか若くないとか関係ないでしょ。
その人のタイミングまで待たないと。
その気持ちを伝えないと。
数年先の会社像を想像してみて。
今いる優秀なアルバイトスタッフたちが
好きで会社に残ってくれて
すきで就職してくれた後の世界を。
いますぐ
その姿を、ビジョンを伝えておかないといけない。
でもたぶん
それでも人手不足にはまだ勝てない。
だからこそ、
外国人雇用や障害者就労支援
辞めない環境づくり・・・・
コロナ中に考えて進めていたのはこんな感じで
今も、進めています。
下手に色々やるのはやめて
とにかく「人」を集めることに徹底しました。
なので、比較的他社さんよりは
スタッフが多いので攻められる。
でもこれからは違う。
各社、あらゆる手を打って
求人をかけてきます。
だからこそ三顧の礼。
もっというと。
商品開発やブランドの方向性、
会社の出店戦略も同じく。
１０年ぐらい先を考えています。
元々、８年ぐらい前の「みたのクリエイト」は居酒屋だけしかなく
非アルコール業態の鳥玉はありませんでした。
今は主力です。
その時に考えていたのは・・・・
そもそも居酒屋だけだと
家庭を持つと辛い人も出てくるだろう。
年齢が５０代以上とかになってくると
夜中までの居酒屋はキツいかもな。
だから、規模を広げて現場に立たない役職を作った方がいいけど
居酒屋自体が歴史をみても流行り廃りのど真ん中にいて
投資も大きく、時流に合わせて変化させるのがとっても難しい。
であれば、居酒屋の調子が良い時に
非アルコール業態を作っておいた方がいい。
居酒屋は昼の業態よりも収益性はいいけど
非アルコールのマーケットの規模は、それの比ではない。
なので、人のためにも、会社の次の２０年の為にも
居酒屋だけによるのは危ないと判断して鳥玉作りました。
↑
８年ぐらい前に考えてたこと。
もっというと。
そもそもこの先、外食だけでいけるのか？
参入障壁の低い事業のみで何十年と渡って行くのは危険。
別の収益構造で行った方がいいのではないか？
と考えて、外食にプラス、不動産や設備など
幹を太く根を深く張れる、ホールディングス化を
７〜８年前から決めて進んでいました。
コロナで遅れましたが
進めていたのは、コロナよりず〜っと前です。
↑
これも８年ぐらい前に考えてやってたこと。
今は、株式会社みたのホールディングスとして
３社＋１社で、事業チャンネルが大きく４つあって
資本戦略も立てています。
既存事業も
この先の１０年を考えて動かしています。
例えば鳥玉。
どの外食企業も同じですが
あらゆる食材のコストはあがり
電気などのエネルギーコストも爆上がり。
これは企業努力ではどうにもならないので
各社値上げするのは必至。
であれば、ユニクロさんのように
ブランド価値ごと上げるべき。
商品自体の価値の話ではないです。
それは時流関係なくやるべきこと。
「ブランドの価値」です。
それはとても時間がかかる。
例えば、ユニクロさん。
ユニクロのことを
今の４０〜６０代に聞くと
安くて品質が悪くダサい。
っていういうと思います。
安い、悪い、ダサい。
これは昔のブランドイメージ。
今は全然違う。
安くもないし、品質は最強だし
種類も多くおしゃれ。
昔はめちゃくちゃ安かったです。
それを何十年もかけて
徐々にブランドイメージを
品質/価格と共に上げてきたのがユニクロさんです。
それをやるには時間がかかる。
即効性はない。
だからこそ、先の１０年をみると
いますぐやるべきなので
下記を実施しています。
何をするにも理論的で戦略的な理由がある。
↑
これがいまやってること。
このへんの商品は
鳥玉のブランド価値を数年かけて徐々に上げて行く為に作っているものです。
いま、足元の売上とか
出数とかを見てるわけじゃない。
１０年先のブランドの立ち位置を
上にあげる為に作ってるものです。
出ても出なくても今やるべきもの。
イクラ丼もしかり。
これを出す時に気をつけた事は
ブランド価値。
急に鳥玉が海産物？？
どうせ安いイクラでしょ？？
って思われないようにしないと
ただ、ブランド価値を下げるだけ。
なので、海産物をしっかりとご提供している
佐賀の有名店、ジンベエさんとコラボし
しっかりとした商品を出している。
っていう、イメージ戦略も大事にしています。
全ては、時間をかけて
ゆっくりと「ブランド自体の価値」を上げるため。
なぜなら、これから１０年で
物価はあがり人件費はあがりエネルギーコストはあがり
何もかも今のような価格ではできない時代がくると思ってるから。
です。その準備で「今からブランド価値」を上げる必要がある。
すぐはできない。
↑
まさにいま、これをやってる最中。
これで良かったかどうか？
結果は数年後にしか分からない。
社内にはとにかく「少し先をみて今を決めろ」
って言っています。
先を想像してみてください。
今やるべきことが変わると思います。
即効性があるものなんて
速攻で、効果はなくなります。
結果がみえにくい
長期間かかるものこそ
誰もやらない
誰よりも大きな成果を生むもの。
長期間かかるからこそ
先をみていないと
足元の成果に迷ってしまう。
目の前に起こってる状態は
過去の結果でしかないのに
その過去の結果に対して
現在で対応しようとするから
時差が生まれる。
先の未来に対して
いま対応するのが時差なく
先手でいける唯一の方法。
とにかく先をみて全てをきめよう。
注）
ちなみに鳥玉の話は、沖縄県外の話ではなく
沖縄県内の鳥玉限定の話です。
沖縄は自由にさせてもらっていて感謝しています。