JALが破綻した後に２年８ヶ月という過去に例を見ない史上最速で再上場を果たしたのはご存じの通りです。
仮に棒引きされた借金の金利を換算したとしても、驚異的な営業利益を、それも健全な頃よりはるかに多くの利益を残しました。
そこには稲盛和夫が就任後に導入した「JALフィロソフィ」ときびしい「部門別採算制度」がバックにあります。
いままでは、単なるコストでしかなかった本社、運営スタッフ、整備、CA、パイロットなどもすべて利益を発生させるようにしました。
これはそれまでの航空業界では、絶対に考えられない仕組みです。
社内の反対を押し切って稲盛和夫はやり切りました。
「あなたらは本来なら会社が倒産して路頭に迷ってる立場です。また、多くの仲間が辞めざるを得ませんでした。
それでもなお、そんな昔の甘えた体質を主張するのか！」
そして、社内の空気が少しづつ変わってきたのです。
いまでは、
パイロットも便ごとの売り上げと燃料費の細部に気を配るようになりました。
グランドスタッフは、
８千円の国内線ファーストクラスのおすすめを熱心に目標を定めて努力しています。
CAは、
機内販売の目標を定めて目標達成に一喜一憂する喜びを感じています。
新商品が導入されると、メーカー担当者を招いてみんなで勉強会をするまでになりました。
かつては、
花形といわれながら、単なるコストとしか社内ではみなされなかった人たちです。
整備士たちの部門にもサービスコストは発生して営業に売り上げられます。
だから、心から出発便のお客様に手を降り見送ります。
私たちの部門の売上を支えるお客様、という概念が強くなりました。
とてもとても、
いままでの概念ではこのような仕組みを取り入れることはできませんでした。
なにしろ、そのような人たちが売上をつくるのですから。
詳しく知れば知るほど、
できない！
とはじめから考えるトップの頭を変えなければなりません。
もちろん、
社内で猛反対をする人たちが出てくるでしょう。けっしてテレビの感動秘話ではないのです。
それは、
あなたでもあるかもしれないのです。
真剣に考えないといけません。
