選択と集中、流動と固定、動産と不動産
流動性のある資源と固定化される資源を分類した上で、流動性のある資源のパフォーマンスを最大限活かすには？
選択と集中を実践した際に、捨てた部分と残した部分で如何に効率良い仕組みを作るか。
捨てた部分も戦略、仕組みの一部としてデザインする必要がある。って言うのが最近の自論。
今日の日経にシャープのスマートフォンがハードウェアの仕様の制限でアンドロイド（googleが無償で提供するスマートフォン用のOS）のバージョンを上げられない（上げると一部機能に不具合が出るだったかも）って話が出てました。サムスンなんかは、完全にアンドロイドの方向性に則った仕様で設計してるから、同じ問題は起きない。という事でした。
OSを捨てた（流動化させた）のに、独自のハードウェアへ進んでいる所がモノづくり日本という感じです。一方、サムスンはアンドロイドの上でitunesのような事をやるとは思えませんが、少なくとも割り切って低価格戦略で中国、インドのマーケットを今後も狙うのでは無いかと。
サムスンは、自社の強みが大規模な生産力にあるのを自覚している。この為、ハードウェアへの拘りは捨てて、（流動化、一般化、オープン化した）OSとの親和性を選んだと思われる。なぜなら、ハードウェアで付加価値を出せなくても、コスト優位でシェアを拡大できれば、経験曲線効果によりさらにコストが下がる。これにより、コストリーダーシップをひた走る事ができるようになる。
シャープも同様にソフトウェアを捨てて、OSにアンドロイドを選択した。シャープも自社にosの開発技術を持たない以上、アンドロイドに合わせてハードウェアを開発する必要があったのだが、独自路線のハードウェア開発を進めた。この結果、ハードウェアとOSの整合性が取れなくなり、次期のOSで一部の機能が使えなくなった。高付加価値で差別化を図ろうとした戦略が裏目に出たといえる。
まぁ、こんな感じで、サムスンは大規模生産工場という固定資産に投資し、シャープは独自のモノづくりに投資した。osを上手く流動的に扱いつつ、独自の強みで競争力を高めたのはどちらか。
捨てる部分が、どうやって自社の仕組みに活かされるか、
捨てる部分が実は自社の強みの為には捨てられ無い部分だったりしないか。
そもそも、自社の強みを活かせない分野に流行に乗って参入して無いか？
みたいな。
「捨てる」と「流動性」の定義がまだ曖昧なのだけど、ナンカもうちょっと一般化できそうな気がする。
こんな感じで、今後もニュース見て思った事でも纏めてみようかと、思ってる次第。
ところで、
先日、「不動産を歩いて回る」ってヘンテコなアート作品を見てきました。
本来、見るものを、演じるものに変える。
そんな、意図が見え隠れしているようでした。
僕には、不気味なお化け屋敷にしか思えませんでした。
おかげで、帰りの巣鴨駅で飲んだコーヒーの味が、とても味気なく、気持ち悪かった。
吐き気すら・・・。
そんな忘れ難い作品でした。
選択と集中を実践した際に、捨てた部分と残した部分で如何に効率良い仕組みを作るか。
捨てた部分も戦略、仕組みの一部としてデザインする必要がある。って言うのが最近の自論。
今日の日経にシャープのスマートフォンがハードウェアの仕様の制限でアンドロイド（googleが無償で提供するスマートフォン用のOS）のバージョンを上げられない（上げると一部機能に不具合が出るだったかも）って話が出てました。サムスンなんかは、完全にアンドロイドの方向性に則った仕様で設計してるから、同じ問題は起きない。という事でした。
OSを捨てた（流動化させた）のに、独自のハードウェアへ進んでいる所がモノづくり日本という感じです。一方、サムスンはアンドロイドの上でitunesのような事をやるとは思えませんが、少なくとも割り切って低価格戦略で中国、インドのマーケットを今後も狙うのでは無いかと。
サムスンは、自社の強みが大規模な生産力にあるのを自覚している。この為、ハードウェアへの拘りは捨てて、（流動化、一般化、オープン化した）OSとの親和性を選んだと思われる。なぜなら、ハードウェアで付加価値を出せなくても、コスト優位でシェアを拡大できれば、経験曲線効果によりさらにコストが下がる。これにより、コストリーダーシップをひた走る事ができるようになる。
シャープも同様にソフトウェアを捨てて、OSにアンドロイドを選択した。シャープも自社にosの開発技術を持たない以上、アンドロイドに合わせてハードウェアを開発する必要があったのだが、独自路線のハードウェア開発を進めた。この結果、ハードウェアとOSの整合性が取れなくなり、次期のOSで一部の機能が使えなくなった。高付加価値で差別化を図ろうとした戦略が裏目に出たといえる。
まぁ、こんな感じで、サムスンは大規模生産工場という固定資産に投資し、シャープは独自のモノづくりに投資した。osを上手く流動的に扱いつつ、独自の強みで競争力を高めたのはどちらか。
捨てる部分が、どうやって自社の仕組みに活かされるか、
捨てる部分が実は自社の強みの為には捨てられ無い部分だったりしないか。
そもそも、自社の強みを活かせない分野に流行に乗って参入して無いか？
みたいな。
「捨てる」と「流動性」の定義がまだ曖昧なのだけど、ナンカもうちょっと一般化できそうな気がする。
こんな感じで、今後もニュース見て思った事でも纏めてみようかと、思ってる次第。
ところで、
先日、「不動産を歩いて回る」ってヘンテコなアート作品を見てきました。
本来、見るものを、演じるものに変える。
そんな、意図が見え隠れしているようでした。
僕には、不気味なお化け屋敷にしか思えませんでした。
おかげで、帰りの巣鴨駅で飲んだコーヒーの味が、とても味気なく、気持ち悪かった。
吐き気すら・・・。
そんな忘れ難い作品でした。
IT、プラットフォーム
大昔。
昔は、匠と呼ばれる職人がいて、一子伝承とかまぁ多くても弟子が何人かいて、人から人にベストプラクティスが伝播されていった。要は、個の熟練によって、個々の能力が向上する時代
熟練度の高い匠は儲かる。
産業革命以降は、
分業って概念ができた。分業が進み、生産に工場の「ライン」ができた。
一人一人生産能力は、以前の匠と同じように蓄積され能力が向上するのだけど、作業自体が小さいから一人の生産力（アウトプットの価値）は低下した。一方で分業ライン自体にも改善が重ねられていった。組織力の時代。
でも、それは人とラインが統合された仕組みで、ラインを使う人と人によって改善されるラインが相互に作用される固有の存在。つまりお隣の工場で同じ事ができるかって言ったらそこは、そこで独自に能力を蓄積しなければならなかった。
質の高い工場は儲かる。
インターネットの時代
匠も工場もある。
ただ、個々の販売活動は、インターネットの上。個々は自分の販売活動のプラットフォームを選べる。
販売能力においても個々にフィードバックが戻り、やっぱり能力が蓄積される。
一方で、販売活動はプラットフォーム上でモニターされ巨大なDBへ集約される。
集約されたDBからベストプラクティスが計算されて、参加者である個々（販売活動の主体）へフィードバックされる。
結果として、プラットフォーム上の個々の販売活動は均質化されていく。
プラットフォームの競争
でも、販売活動の場を提供するプラットフォームは他のプラットフォームと競争関係にある。
プラットフォームに人気があれば、DBのレコードは増え、算出されるベストプラクティスはさらに精度を増す。参加者が増えれば、購買者も増える。購買者が増えれば参加者も増える。好循環。
プラットフォーム内では活動に差異が見え辛くなるが、他のプラットフォームへ参加するよりは販売活動がしやすい（利益が出やすい）
プラットフォーム間での競争状態。
品揃え
安さ
品質
決済手段の容易さ・安全性
各企業が保証していたクオリティをプラットフォームが保証する時代？
まとめ
情報の蓄積と活用
参加者の動機付け
参加者を増やす好循環の仕組み
プラットフォーム戦略？？？？
以上、頭の中のまとめ。
昔は、匠と呼ばれる職人がいて、一子伝承とかまぁ多くても弟子が何人かいて、人から人にベストプラクティスが伝播されていった。要は、個の熟練によって、個々の能力が向上する時代
熟練度の高い匠は儲かる。
産業革命以降は、
分業って概念ができた。分業が進み、生産に工場の「ライン」ができた。
一人一人生産能力は、以前の匠と同じように蓄積され能力が向上するのだけど、作業自体が小さいから一人の生産力（アウトプットの価値）は低下した。一方で分業ライン自体にも改善が重ねられていった。組織力の時代。
でも、それは人とラインが統合された仕組みで、ラインを使う人と人によって改善されるラインが相互に作用される固有の存在。つまりお隣の工場で同じ事ができるかって言ったらそこは、そこで独自に能力を蓄積しなければならなかった。
質の高い工場は儲かる。
インターネットの時代
匠も工場もある。
ただ、個々の販売活動は、インターネットの上。個々は自分の販売活動のプラットフォームを選べる。
販売能力においても個々にフィードバックが戻り、やっぱり能力が蓄積される。
一方で、販売活動はプラットフォーム上でモニターされ巨大なDBへ集約される。
集約されたDBからベストプラクティスが計算されて、参加者である個々（販売活動の主体）へフィードバックされる。
結果として、プラットフォーム上の個々の販売活動は均質化されていく。
プラットフォームの競争
でも、販売活動の場を提供するプラットフォームは他のプラットフォームと競争関係にある。
プラットフォームに人気があれば、DBのレコードは増え、算出されるベストプラクティスはさらに精度を増す。参加者が増えれば、購買者も増える。購買者が増えれば参加者も増える。好循環。
プラットフォーム内では活動に差異が見え辛くなるが、他のプラットフォームへ参加するよりは販売活動がしやすい（利益が出やすい）
プラットフォーム間での競争状態。
品揃え
安さ
品質
決済手段の容易さ・安全性
各企業が保証していたクオリティをプラットフォームが保証する時代？
まとめ
情報の蓄積と活用
参加者の動機付け
参加者を増やす好循環の仕組み
プラットフォーム戦略？？？？
以上、頭の中のまとめ。