■明暗を分けたコンビニ業界
大手コンビニ5社の2014年8月中間決算が10月8日に出揃いました。
上位2社のセブンイレブンとローソンが過去最高益を叩き出すのと対照的に、ファミリーマートなど下位3社は減益となるなど、4月の消費税増税後の対応で明暗がくっきりと分かれる形になりました。
ただ、営業利益を比べると首位のセブンイレブンが1,368億円なのに対して、2位のローソンは400億円と3倍以上の開きがあり、勝ち組の中でもセブンイレブンの収益力の高さが際立つ格好です。
コンビニエンスストア業界は、規模が大きければ大きいほど収益力が高くなる典型的な規模型事業であり、リーダーのセブンイレブンが圧倒的な収益力を誇るのは言ってみれば当然のことといえます。
ですから、ローソンが正面から戦って、収益力でセブンイレブンを追い抜くためには規模を拡大して、規模の上でセブンイレブンを追い抜かなければならないということになります。
ただ、セブンイレブンも最近では全く店舗の無かった四国への集中出店を開始するなど、益々規模の拡大に拍車をかけていることを考えれば、ローソンが規模で追い抜くことはあまり現実的ではないといっても過言ではないでしょう。
それでは、あなたがもしローソンの経営者なら、どのような戦略でセブンイレブンと互角以上に戦おうと考えるでしょうか？
■ 規模型事業でリーダーでなければ特化型で勝負しよう
さて、そんなローソンの戦略を検討する際に、ボストン・コンサルティング・グループ（BCG)が考案したアドバンテージ・マトリクスというフレームワークを活用できます。
アドバンテージ・マトリクスでは、規模型事業において、2位以下の企業がトップ企業を収益力で上回ることは難しいとされています。
そこで、2位以下の企業は規模型から特化型への転換を図ることにより、収益力を高めることが可能になるのです。
特化型事業とは、特定の分野にフォーカスして競争優位を築いていく事業です。
この特化型事業では規模にかかわらず高い収益力を実現できるという特徴があります。
つまり、ローソンもコンビニエンスストアという規模型事業でセブンイレブンを追い抜こうとするのではなく、特化型事業を展開して収益力を高めていくことが効果的な戦略といえるのです。
実際にローソンは、通常のコンビニエンスストアだけでなく、低価格に特化した『ローソンストア100』や“女性を中心に「美しく健康で快適な」ライフスタイル”を提供することに特化した『ナチュラルローソン』を展開しています。
そして、今回550億円もの巨費を投じて成城石井を買収したのは、富裕層に特化し従来のコンビニエンスストアとは異なった客層で収益力を強化する狙いがあったのではないでしょうか。
成城石井は東京都内に120店舗を展開する小型の高級スーパーで、通常のスーパーとは違い、高級品の品揃えが充実しているという特徴があります。
接客も顧客に評判で、富裕層の絶大なる支持を集めています。
顧客は富裕層中心なので消費税増税後も影響をあまり受けることなく、売上、利益ともに成長基調にあることも多額の買収に踏み切った一因といえるでしょう。
ローソンの経営幹部は成城石井の買収にあたって、メディアの取材に次のように答えています。
“成城石井が好調なうちは特段手を付ける必要はないので、買収後も屋号を残す他、商品構成や体制には手を付けず、仕入れの一本化も考えていない。ローソンとしては、コンビニで培った店舗開発のノウハウや顧客分析などで後方支援し、さらに稼げる体質に改善することが第一だ”
このローソンの成城石井に対する方針を見る限り、今回の買収は特化型の事業をポートフォリオに加え収益力の強化を目論むものであり、特にコンビニエンスストア事業とのシナジーを活かす目的の買収でないことが浮き彫りになります。
ローソンはここ最近、2010年には音楽や映像ソフトの販売事業を展開するHMVジャパン、そして2014年8月にはシネマコンプレックス（複合映画館）国内3位のユナイテッド・シネマを買収するなど、市場が飽和してきたコンビニエンスストア以外の事業に積極的に進出しています。
これら特化型事業をポートフォリオに加えて収益力を高め、果たしてどこまでセブンイレブンとの3倍の差を縮めることができるのか？
今年5月に社長に就任した玉塚氏の手腕に期待しましょう。
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※ BCGが考案したフレームワーク『アドバンテージ・マトリクス』を更に詳しく学びたい方は、MBA Media Onlineのバックナンバーをご覧下さい！
『規模の劣る企業が競争優位を築くために取るべき事業戦略とは？』
http://www.mbasn.com/modules/Xigg/index.php/node/153
大手コンビニ5社の2014年8月中間決算が10月8日に出揃いました。
上位2社のセブンイレブンとローソンが過去最高益を叩き出すのと対照的に、ファミリーマートなど下位3社は減益となるなど、4月の消費税増税後の対応で明暗がくっきりと分かれる形になりました。
ただ、営業利益を比べると首位のセブンイレブンが1,368億円なのに対して、2位のローソンは400億円と3倍以上の開きがあり、勝ち組の中でもセブンイレブンの収益力の高さが際立つ格好です。
コンビニエンスストア業界は、規模が大きければ大きいほど収益力が高くなる典型的な規模型事業であり、リーダーのセブンイレブンが圧倒的な収益力を誇るのは言ってみれば当然のことといえます。
ですから、ローソンが正面から戦って、収益力でセブンイレブンを追い抜くためには規模を拡大して、規模の上でセブンイレブンを追い抜かなければならないということになります。
ただ、セブンイレブンも最近では全く店舗の無かった四国への集中出店を開始するなど、益々規模の拡大に拍車をかけていることを考えれば、ローソンが規模で追い抜くことはあまり現実的ではないといっても過言ではないでしょう。
それでは、あなたがもしローソンの経営者なら、どのような戦略でセブンイレブンと互角以上に戦おうと考えるでしょうか？
■ 規模型事業でリーダーでなければ特化型で勝負しよう
さて、そんなローソンの戦略を検討する際に、ボストン・コンサルティング・グループ（BCG)が考案したアドバンテージ・マトリクスというフレームワークを活用できます。
アドバンテージ・マトリクスでは、規模型事業において、2位以下の企業がトップ企業を収益力で上回ることは難しいとされています。
そこで、2位以下の企業は規模型から特化型への転換を図ることにより、収益力を高めることが可能になるのです。
特化型事業とは、特定の分野にフォーカスして競争優位を築いていく事業です。
この特化型事業では規模にかかわらず高い収益力を実現できるという特徴があります。
つまり、ローソンもコンビニエンスストアという規模型事業でセブンイレブンを追い抜こうとするのではなく、特化型事業を展開して収益力を高めていくことが効果的な戦略といえるのです。
実際にローソンは、通常のコンビニエンスストアだけでなく、低価格に特化した『ローソンストア100』や“女性を中心に「美しく健康で快適な」ライフスタイル”を提供することに特化した『ナチュラルローソン』を展開しています。
そして、今回550億円もの巨費を投じて成城石井を買収したのは、富裕層に特化し従来のコンビニエンスストアとは異なった客層で収益力を強化する狙いがあったのではないでしょうか。
成城石井は東京都内に120店舗を展開する小型の高級スーパーで、通常のスーパーとは違い、高級品の品揃えが充実しているという特徴があります。
接客も顧客に評判で、富裕層の絶大なる支持を集めています。
顧客は富裕層中心なので消費税増税後も影響をあまり受けることなく、売上、利益ともに成長基調にあることも多額の買収に踏み切った一因といえるでしょう。
ローソンの経営幹部は成城石井の買収にあたって、メディアの取材に次のように答えています。
“成城石井が好調なうちは特段手を付ける必要はないので、買収後も屋号を残す他、商品構成や体制には手を付けず、仕入れの一本化も考えていない。ローソンとしては、コンビニで培った店舗開発のノウハウや顧客分析などで後方支援し、さらに稼げる体質に改善することが第一だ”
このローソンの成城石井に対する方針を見る限り、今回の買収は特化型の事業をポートフォリオに加え収益力の強化を目論むものであり、特にコンビニエンスストア事業とのシナジーを活かす目的の買収でないことが浮き彫りになります。
ローソンはここ最近、2010年には音楽や映像ソフトの販売事業を展開するHMVジャパン、そして2014年8月にはシネマコンプレックス（複合映画館）国内3位のユナイテッド・シネマを買収するなど、市場が飽和してきたコンビニエンスストア以外の事業に積極的に進出しています。
これら特化型事業をポートフォリオに加えて収益力を高め、果たしてどこまでセブンイレブンとの3倍の差を縮めることができるのか？
今年5月に社長に就任した玉塚氏の手腕に期待しましょう。
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※ BCGが考案したフレームワーク『アドバンテージ・マトリクス』を更に詳しく学びたい方は、MBA Media Onlineのバックナンバーをご覧下さい！
『規模の劣る企業が競争優位を築くために取るべき事業戦略とは？』
http://www.mbasn.com/modules/Xigg/index.php/node/153