また勘違いしてしまった。 自分が手配した本なのに内容を忘れ、タイトルから、 上流階級の人の考え方？なんて本だ、なんて思いながらページをめくり、、、 問題解決の手法とはつゆしらず。 目先の対処療法より、その上流にある根本的な原因を解決すべし！ってお話。 起こってしまった危機に只対処するよりも、聴きそのものを怒らなくする上流思考。 システムレベルでの対処。 あ、今の私の仕事にも通じる。 医療で言えば、治療より予防にお金をかけよ、ということ。 パンデミックは仕方のないことだという「問題盲」があった 遠く離れた異国の話だという「当事者意識の欠如」があった 誰もが目先の問題にとらわれ、「トンネリング」を起こす 「上流」の意味が違った。アップストリーム。 子供が次々川でおぼれているのを助けていたが、 友人は川から上がって上流に行こうとしている。 子供を投げ込んでいる奴をとっちめる！と。 このたとえ話がこの本の着想。 起こっていないことを未然に防ぐのは、 目立たないし、理解を得るのが難しい。 2000年問題への対処がいい例だ。 何も起こらなかった。 あれだけ対策を立てたのに。 でもそれでよかった。 そう思えるかどうか。 人は、起こった問題に対処した人を評価しがち。 起こらないようにシステムを変えた人には冷たい、というか、気づかない。 そのあたりだよなあ、、、
CHAPTER １ 上流に向かえ ── 根本から解決する「新しい思考法」 根本的なのに見逃されていること 気づいても「無視」してしまう 「効果がわかりにくい」という問題 どんなときも「さらに上流」に向かえる 空き巣を「何十年も前」に防ぐ 上流活動は「つかみどころ」がない どうリソースを「配分」すべきか？ 「投資」が下流に偏ってしまう 「優先順位」が違うと何が起きるか？ 人間性の「最良」と「最悪」の側面が表れている 後手に回るより、先手を打とう SECTION １ 「上流思考」を阻む３つの障害 CHAPTER ２ 問題盲 ── 「そういうものだ」と思ってしまう なぜ明らかな問題を放置するのか？ 「そういうものだ」という思い込み 拍子抜けするほど「単純」な要因 「設計」が間違っているから「結果」も間違う 上流での対処は「莫大なメリット」を生む 放射線科医が見逃す画像 問題は「常態化」すると見えなくなる 「見て見ぬ振り」をしてしまう その決断の「本当の理由」は何か？ これまで見えていなかった現実 常態化している「異常」を見つける CHAPTER ３ 当事者意識の欠如 ── 自分で解決できるのに気づかない 「自分」に何ができるだろう？ 問題を「自分のもの」としてとらえ直す 「行動を起こす資格がない」と思ってしまう どうすれば「当事者意識」を持たせられるか？ 「心理的適格性」を拡大する 上流活動で「１万人以上」の命が助かった 誰かが率先しなければ誰もやらない 「新しい方法」で考える なぜ人を動かせたのか？ 誰もが幸せになる「おとぎ話」ではない 「全責任が自分にある」と考えてみる 「解決する力がある」と自覚する CHAPTER ４ トンネリング ── 「目の前の問題」しか見えなくなる 上流思考を「日常」に生かすには？ 「小さな問題」が大きな問題を締め出す カネや時間の「欠乏」が視野狭窄を生む 感動的なようで絶望的な話 「急場しのぎ」で充実してしまう 戦略的に「ゆとり」をつくる 人は「目の前のこと」に反応してしまう 「巧妙に設計された罠」のような問題 トンネリングを逆に利用する 「見える化」させて危機意識を高める 「回避できた世界」を想像する SECTION ２ 「上流リーダー」になれる７つの質問 CHAPTER ５ 「しかるべき人たち」をまとめるには？ ── 多様なメンバーで問題を「包囲」する 「多分野」の関係者を組織する 「危険因子」を減らし「防御因子」を増やす 「科学」で対応する 「上流のミーティング」を行う 「中核チーム」を選び抜く 「なぜ、こんなやり方なのか」を考える 一つひとつ詳細に調べ上げる 関係者の「協力体制」をつくる 「データ」を中心にする 「学習」のためにデータを使う 「信じる」ことが最初の一歩 状況を改善した「３つの変更」 問題の「動的性質」に気をつける CHAPTER ６ 「システム」を変えるには？ ── 目の前の「水」に目を向ける 地区によって「平均寿命」が大幅に違う 「壊れたシステム」をつくりかえるには？ １、２塁間にできた「水たまり」 圧倒的に不利なルーレット システムが問題の「確率」を決める 「子どもの目」で水を見る 善意かどうかより「設計」に注目する 「一時的」なものか、「永続的」なものか？ 「成功率」にフォーカスする 「力を使う方法」を明確にする 現実を「数字」で周知する 「長期的な思考」で行動する CHAPTER ７ 「テコの支点」はどこにある？ ── 問題に寄り添う 合理的な「犯罪対策」とは？ 「誠実に生きる」とはどういうことか？ 「怒り」をコントロールする 「ランダム化比較試験」で検証する 「活動」がなかったらどうなっていたか？ 問題に寄り添う 「疑似体験」をする 「効果的なポイント」に的を絞る 上流介入の目的は「節約」ではない わかっていても上流に行けない 「現場」で問題を実感する 「不毛な会合」に参加すべき理由 「失敗」も前進になる CHAPTER ８ 問題の「早期警報」を得るには？ ── 価値の大きい警報を見抜く 価値ある「早期警報」とは？ 「パターン」から問題を予測する 「前方展開」で問題を防ぐ 早期検知が「競争力」をもたらす 人間も「最高のセンサー」になる ５年生存率「99.7％」の謎を解く 誤検知が「警報疲れ」を起こす 「同じこと」を繰り返しても結果は変わらない 「兆候」を見つける訓練をする 早期検知の「絶大な威力」 「俯瞰」することで打ち手が見える CHAPTER ９ 「成否」を正しく測るには？ ── 「幻の勝利」に気づく 「幻の勝利」とは何か？ 「声の大きい相手」の話ばかり聞いていないか？ 「間違ったインセンティブ」が働いていないか？ めざす「目標」を明確にする 人は無意識に問題を置き換えてしまう 適切な「短期指標」を見つける 「指標の悪用」を防ぐ 「ずる」が発生するメカニズム 「格下げ」という狡猾な方法 「数字の達成」に翻弄される 「定量的指標」と「定性的指標」を組み合わせる 指標の穴をふさぐ「５つの問い」 CHAPTER 10 「害」をおよぼさないためには？ ── 「フィードバックループ」で改善する 大規模駆除のいたちごっこ あらゆる「副作用」が起こり得る システムの「全体」を俯瞰する 「質問リスト」で影響を検討する 「コブラ効果」という落とし穴 成功の秘訣は「試行、錯誤、錯誤、錯誤」 間違いを知るには「フィードバック」が欠かせない 「改善を強いるシステム」をつくる 「フィードバックループ」のつくり方 「上流介入を行うべきか」を判断する質問 「レジ袋」を禁止したら何が起こったか？ 「学習を続ける」ことで前進できる CHAPTER 11 誰が「起こっていないこと」のためにお金を払うか？ ── 「払った人が得をする」仕組みをつくる 平均寿命が劇的に延びた理由 うまくいくほど「冷遇」される 「惰性」という壁がある 子どもを助ける合理的な方法 「違うポケット」にお金が行くという問題 投資者が「見返り」を得る仕組みをつくる 身近な問題を上流で解決する 「費用負担」の３つの問題 「予防」に力を入れさせるには？ 「不要なこと」をする動機をなくす 「小さな変革」が「大きな効果」をもたらす SECTION ３ さらに上流へ CHAPTER 12 予言者のジレンマ ── 「いまそこにない危機」に対処する 「2000年問題」の裏側 「技術的問題」と「心理的問題」に対処する 「そもそも問題などなかった」のか？ 備えたのに、悲惨な結果になったケース 入念に組み立てた「模擬演習」 「予想通り」だったのに、なぜこうなったのか？ 違いを生んだ「一見ささいな問題」 「失敗」が重要な教訓となる 「訓練」は繰り返さなくてはならない 詐欺メールの「衝撃のクリック率」 練習を繰り返して「応用力」をつける 「完璧な対策」が必要な問題に対処するには？ ボストロムの「脆弱世界仮説」 「起こりそうにない問題」に先手を打つ 「やり過ぎ」にも見える対策を取る CHAPTER 13 あなたも上流へ ── 一個人として上流活動をする 「パパ人形」の効果 「一個人」として上流に向かう 「よく起こること」は上流で解決する 上流活動のための「３つのアドバイス」 １▷「行動」は性急に、「結果」は気長に ２▷「マクロ」は「ミクロ」から始まる ３▷「薬方式」より「スコアボード方式」を 組織を「内側」から変える 「英雄」はここにもいる 注 ── 社会貢献プログラムを拡大する試みについて 謝辞 本書のサマリー 訳者あとがき 原注URL
