アホが足らいで
今年の4月に定期人事異動が発令されました。200人やそこらの小さな我が社でも、定期人事異動はあります。私の所属する部門は、あまり大きな変動はありませんが、営業部門は頻繁に組織や人事を変えています。
営業部門は、全国に２営業部３営業所を抱えています。
今回、大阪の営業部で、今まで営業所のリーダーだった人間が、営業部長に昇進しました。40歳になるかならないぐらいの年齢です。
その彼が、部長になった途端、言葉遣いが一変しました。
先般、私に電話を掛けてきました。従来なら最後は「よろしくお願いします。」と一言付け加えていたものが、「どーもです。」とタメ口に変化しました。
アホが足らいで、何か勘違いをしているのでしょう。
未熟な組織では、未熟な人材しか輩出できないのも自明の理ではあります。
ただ、我が社は人材マネジメントを扱っていますから、営業の連中といえども、部長と課長の機能面での違いを分っているはずなんですが。
経営やマネジメントは、他人を通してことをなすこと、とも言われます。
人を動かす2つのルートとして、ミクロマネジメントとマクロマネジメントがあります。「ミクロマネジメント」は、一つの人間集団の刺激を考え、束根を考え、人間集団を直接に率いるマネジメントであり、「マクロマネジメント」は、より大きな立場にたって、様々な人間集団がいる組織全体の、人々が働く仕事の状況や環境を設計するマネジメントである、と定義できます。（経営を見る眼より）
もう少し具体的に掘り下げると、同書ではこのように書かれています。
ミクロマネジメントは
①刺激すること（やる気を出させること）
②束ねること（方向性を説得的に示すこと
マクロマネジメントは、
①事業の枠づくり
事業活動の領域を決め、そこでの活動の基本方針を描き、様々な活動への資源配分を決める
②しくみの枠づくり
組織の中で誰がどんな役割と責任を持つかをきめ、意欲が湧くようにインセンティブを工夫しみんなの活動の成果の業績測定を行い、フィードバックして管理するしくみをつくる
③プロセスの枠づくり
現場の相互作用をいかに適切に生み出すか。人々が相互に作用しやすい状況を作り（場づくり）仕事の遂行がスムーズになることを狙う
④人の枠づくり
人の配置を決め、特定のどの人物が具体的に何の仕事をするのか、という人事の枠づくり
⑤思考の枠づくり
経営理念を共有することによって、現場で働く人々が同じ理念の下で働くことを目指す
ここでいう、ミクロマネジメントが課長の役割であり、マクロマネジメントが部長の役割です。
決して偉そぶって、居丈高に権威を笠に着た姿勢を示すことではありません。
阿呆というか馬鹿というか、自分の頭でちゃんと考えて行動に移してほしいものです。
ということで、明日は、「あほ」と「ばか」がテーマです。
