人事評価各論 その２（業績編）
昨日に引き続き、業績（成果）評価について記します。
さて、一般職の業績評価項目に多く使われている仕事の量、仕事の質について考えてみたいと思います。
業績（成果）は、各々の業務の量的側面と質的側面の両面から把握するわけですから、何の問題があろうか、と思われるかもしれません。
Ｋ・Ｑ理論に従って多くの企業が当たり前のように、仕事の量、仕事の質をそれぞれ分離して評価するように設計されています。このことが、私にはどうしても解せないのです。
百歩譲って、評価をするため（処遇に結び付けるため）だけであるのであれば、問題はないでしょう。しかし、この結果を使って育成に向けてフィードバックできるのでしょうか。
つまり、仕事の量と質を分離して評価するということは、量と質を分離してフィードバックするということになります。
例えば、４つの同じような重みづけの業務を遂行したとします。其々の業務の量と質が①＋・＋、②＋・－、③－・＋、④－・－だった場合の評価を考えてみましょう。
すると、仕事の量の評価は、凸凹が中和化されて標準評価ということになります。仕事の質も同様です。これは、仕事の量も質も期待通りということを示しています。
こういった場合に、恐らく「君は質も量も期待通りだった。」とはフィードバックしない筈です。上記の例に沿ってみれば、①を褒めた上で、「②はプロセスに問題があり、たまたま結果がついてきた可能性がある。④は方法論に問題があり、結果がついてこなかった。」などと個々に指摘しつつ、原因や方向性等を話し合っていく筈です。
繰り返しになりますが、育成・活用に向けてフィードバックをするからこそ、マネジメントツールとして機能すると考えます。
仕事の量や質が総じてどうであったか、ということを単純にフィードバックしても、次には繋がらないということになります。
こう考えてみると、量と質に分離しても、評価するための評価項目であって、フィードバックするための評価項目でないことが分かります。
キャリアの浅い、定型業務だけを遂行する人を評価する場合には通用するかも知れません。
Ｋ・Ｑ理論は処遇目的のためにあって、育成・活用目的に考えられた理論ではなかったということが、自分の中で結論づけることができました。
処遇への活用はまとめて最後に回すことにして、次回は、姿勢評価について整理してみたいと思います。
最後までお読みいただき、ありがとうございました。
