人事評価の目的（２）
昨日までは、第一義の目的について触れてきました。
今回は、二番目の目的について考えてみます。
先にも述べたように、処遇目的です。一番目の目的に則して行われた人事評価の結果を、処遇に活用していきます。
処遇とは、ご存じの通り、賞与、昇給、昇級、昇格等をいいます。
こちらは、評価の要域というよりも、配分の領域に入ります。
一番目の目的による領域を人事評価、二番目の目的による領域を人事考課と定義する人もいます。
処遇は、限られた原資を従業員にどう配分していくかという、企業の人事政策が色濃く反映してきます。
全従業員を一律平等に遇するということは、公平性の観点からしてもありません。かといって、現場で実施された評価結果が、必ずしもそのまま直接処遇に反映されるとは限りません。
なぜならば、限られた原資を配分するという意味からも、絶対評価・絶対配分とするわけには、なかなかいかないからです。（全くできないと言っている訳ではありません）
多くの企業の場合、そこに、経営の意思が入ります。査定という言葉もこちらの領域に入るのかもしれませんが、正規分布を設定して配分を行っていくわけです。
例えば、Ｓは５％、Ａは２５％、Ｂは５０％・・・などといった分布です。これも、それぞれの会社の人事政策によって違ってきます。
この分布に当てはめるということは、一定の序列づけを行うということです。本来的には、会社に対する貢献度に応じて、順番をつけていきます。つまり、貢献度の高い人とそうでない人との比較をすることになります。
このように、配分は人と人を比較するという相対比較で行われます。従って、一番目の目的の領域が絶対評価に対して、二番目の目的の領域は相対配分という関係になります。
ここまでが、二つの目的の説明です。
しかし、現場で動機づけや育成の論理に則って絶対的に評価をした結果から、相対的な配分を行うとなると、そこにジレンマが生じます。
また、そうであるが故に、幾多の厄介で悩ましい問題が横たわっています。
これについては、また次の機会に。
最後までお読みいただき、ありがとうございました。
