人事評価の目的
お立ち寄りいただき、ありがとうございます。
昨日までは、原則的な概論を記してきました。
次に各論に入ろうと考えましたが、人事評価の目的について、以前項目を挙げたきりで終わっていました。
今回は、人事評価の目的を掘り下げてみようと思います。
目的は大きく二つあります。
（１） 社員一人一人の特性を捉え、強み・弱みを把握することによって、指導・育成点を明確にし、能力開発と人材活用を図る。
（２） 社員が発揮した力に対し、公平で納得のいく処遇を行う。
前者の目的は、いわば動機づけの論理に立脚するものであり、後者の目的は、選別の論理に立脚するものです。
この二つの目的が存在するが故に、人事評価が厄介で悩ましいものになっているともいえます。
だた、第一義の目的は前者になります。後者は、結果として処遇目的に用いるということになります。
まずは、前者の目的を見ていきましょう。
これは、元来マネジメントの業務の一つであり、評価といったしくみがあろうとなかろうと、やらなければならない任務です。
それを円滑に実施するためのツールの一つとして、人事評価が存在すると考えればよいのではないでしょうか。
マネジメントの業務ということは、Ｐ‐Ｄ‐Ｃ‐Ａの仕事を通じた部下育成のサイクルを回すということになります。
Ｐは期初の目標や期待値を明確にし、Ｄを経て、Ｃの評価を実施し、Ａで育成・活用に繋げて、翌期のＰに活かす、というサイクルをらせん状に大きくしていくわけです。
そのために必要なことが２つあります。
まず、Ｄｏの段階でしっかりと観察・注目をし、指導を行うこと。指導を行った後、公正に評価をすることです。まずは、指導ありきです。
次に、評価をした結果を、強み・弱みをきちんとフィードバックすることです。デジタルの数字や記号が独り歩きすることではなく、アナログの根拠でフィードバックする必要があります。
ここでの評価の基準は、個々人に設定された目標がベースになるため、本来は絶対評価の領域の筈です。
人と人を比較するのではなく、成果や結果について有意な差に着目することです。
ところが、現場に於いては、なかなかその通りには実践されません。
それは、２番目の目的がでんと控えているからです。それについては、また次回に。
