久々に「つぶやき」です。
岡山の山口組系指定暴力団の組長が、若頭に脅されたとして
１１０番をしてきたという。
どうも、破門をめぐるトラブルらしい。
しかし、ヤクザの世界は絶対の上命下服のハズだ。
そのタガが緩んできたのであろうか。
ある評論家によれば、親分には絶対服従というヤクザの
世界から、西洋的なマフィアに近くなってきたのかもしれない
という。
職能給を適正にはじき出すには、評価シートに基づく社員の公正な評価が不可欠です。考課者の甘辛をなくし、公平で納得性のある評価を行うためには、考課者訓練は欠かせません。
先日、私が参加している自主研（社労士７０名）で考課者訓練を行いました。被考課者が出演するビデオを見て、成績・情意・能力のそれぞれにおいて５段階評価をするものであったが、当初は相当バラツキがありました。その後、評価決定会議に当たるグループ討議後は、かなり収斂されました。
人を評価することの難しさと考課者訓練の必要性を再認識した次第です。
先日、私が参加している自主研（社労士７０名）で考課者訓練を行いました。被考課者が出演するビデオを見て、成績・情意・能力のそれぞれにおいて５段階評価をするものであったが、当初は相当バラツキがありました。その後、評価決定会議に当たるグループ討議後は、かなり収斂されました。
人を評価することの難しさと考課者訓練の必要性を再認識した次第です。
中途採用者の年齢給は、４月１日から新年度が始まり給与改定が行われることが多いことから、毎年４月１日現在の満年齢の基準額とします。
問題は職能給です。本人の言動や書面だけではどの程度の能力があるか判断できません。したがって、中途採用時には仮格付けを基本とします。採用時に期待される仕事の内容とレベルを考慮して、等級の仮格付けを行い、当該等級の１号とします。仮格付け等級の１号の基準額を調整する必要がある場合には、調整給とします。１年ないし数年後に人事考課に基づき本格付けを行い、調整給は職能給に組み込まれます。
問題は職能給です。本人の言動や書面だけではどの程度の能力があるか判断できません。したがって、中途採用時には仮格付けを基本とします。採用時に期待される仕事の内容とレベルを考慮して、等級の仮格付けを行い、当該等級の１号とします。仮格付け等級の１号の基準額を調整する必要がある場合には、調整給とします。１年ないし数年後に人事考課に基づき本格付けを行い、調整給は職能給に組み込まれます。
労働分配率は、人件費÷付加価値（粗利益）で表されます。労働分配率は、人件費が高ければ高いほど、粗利益が小さければ小さいほど大きくなります。労働分配率はどの程度が一番適正かは、業種や規模などにより異なるため、一概には決められません。
自社の過去の労働分配率を出してみて下さい。会社の業績も良く、社員も生き生きと働いていたころが一番低い数字だと思います。その数字を自社の労働分配率の目標とすべきです。
人件費の総額を勘案して賃金体系を見直し、そのためには粗利益がどの程度なければならないかが見えてきます。
自社の過去の労働分配率を出してみて下さい。会社の業績も良く、社員も生き生きと働いていたころが一番低い数字だと思います。その数字を自社の労働分配率の目標とすべきです。
人件費の総額を勘案して賃金体系を見直し、そのためには粗利益がどの程度なければならないかが見えてきます。
社員一人ひとりの賃金を説明できる状態になれば、新賃金制度について社内説明会を行う必要があります。人事制度の一環としての新賃金制度に対して、社員は概して一種の偏見を持っています。経営者が、社員の能力を正当に評価してそれに見合う賃金を支給することにより、社員を成長させるために新賃金制度を作ったとしても、社員は人件費の抑制・削減のために新しい賃金制度を作ったのだと思っています。
したがって、社員の誤解を解くため、新賃金制度の目的から説明していかなければなりません。社員の誤解が解けたと判断したら、新賃金制度の内容の説明に入ります。この際、様々な質問が出ることは覚悟しなければなりません。
これが終わると、いよいよ仮運用です。この仮運用期間中にも、社員から色々な質問が出されると思いますが、誠意をもって対応する必要があります。
したがって、社員の誤解を解くため、新賃金制度の目的から説明していかなければなりません。社員の誤解が解けたと判断したら、新賃金制度の内容の説明に入ります。この際、様々な質問が出ることは覚悟しなければなりません。
これが終わると、いよいよ仮運用です。この仮運用期間中にも、社員から色々な質問が出されると思いますが、誠意をもって対応する必要があります。
新賃金制度を運用するための社員の仮格付けをどのようにして決定したらいいのでしょうか。
職能資格等級基準表によるべきでしょうか。これは、職務分析をし、当該仕事の性質・難易度や成果に対する貢献度を明らかにして等級を決めるものです。しかし、職務分析には多大の時間とエネルギーが費やされるだけでなく、完成したときには既に古くなってしまっているのです。それ以上に、今の等級から次の等級に昇格するためには何をしたらいいのかが、今一つ職能資格等級基準表では明らかにならないという難点があります。そのため、社員のやる気を引き出すには無理があります。
評価シートを利用すれば、簡単に等級を決めることができます。一般職層・中堅職層・管理職層をそれぞれ３等級あるとして、通常社員は一般職の１等級から出発し、２等級、３等級と昇格し、やがて中堅職の４等級へと上がって行きます。このことは、紛れもなく等級と評価シートの点数（評価）は同じく社員の成長を表していることを意味しますから、評価シートの点数に基づいて仮等級を決めることができます。勿論、評価点数をどのように決めるかは経営者の考え方一つだといえます。
職能資格等級基準表によるべきでしょうか。これは、職務分析をし、当該仕事の性質・難易度や成果に対する貢献度を明らかにして等級を決めるものです。しかし、職務分析には多大の時間とエネルギーが費やされるだけでなく、完成したときには既に古くなってしまっているのです。それ以上に、今の等級から次の等級に昇格するためには何をしたらいいのかが、今一つ職能資格等級基準表では明らかにならないという難点があります。そのため、社員のやる気を引き出すには無理があります。
評価シートを利用すれば、簡単に等級を決めることができます。一般職層・中堅職層・管理職層をそれぞれ３等級あるとして、通常社員は一般職の１等級から出発し、２等級、３等級と昇格し、やがて中堅職の４等級へと上がって行きます。このことは、紛れもなく等級と評価シートの点数（評価）は同じく社員の成長を表していることを意味しますから、評価シートの点数に基づいて仮等級を決めることができます。勿論、評価点数をどのように決めるかは経営者の考え方一つだといえます。
新賃金制度によって各社員ごとの賃金額を決めて行きます。年齢給（勤続給のあるところは勤続給も）と諸手当はそれぞれの支給基準に基づき決定します。
問題は職能給です。社員一人ひとりの仮格付けを行い、これによって各社員ごとの職能給が決められます。現在の総支給額から年齢給（勤続給も）と諸手当とを引いたものが職能給ですから、これを評価者会議（評価決定会議）で決定された各社員の仮等級の基づき、職能給表と照らし合わせます。
仮等級の列で一致する金額で号俸数があればＯＫですが、同じ金額が見つからないときがあります。評価と賃金が一致していない場合です。勿論、適正に行われていることが前提ですが。特に問題なのは、評価を賃金が上回っているときです。この場合、すぐに賃金の引き下げを行うべきではありません。当該社員に対して、仮運用期間中に、上司の適切な指導のもとに評価を高める努力をしてもらう必要があります。
問題は職能給です。社員一人ひとりの仮格付けを行い、これによって各社員ごとの職能給が決められます。現在の総支給額から年齢給（勤続給も）と諸手当とを引いたものが職能給ですから、これを評価者会議（評価決定会議）で決定された各社員の仮等級の基づき、職能給表と照らし合わせます。
仮等級の列で一致する金額で号俸数があればＯＫですが、同じ金額が見つからないときがあります。評価と賃金が一致していない場合です。勿論、適正に行われていることが前提ですが。特に問題なのは、評価を賃金が上回っているときです。この場合、すぐに賃金の引き下げを行うべきではありません。当該社員に対して、仮運用期間中に、上司の適切な指導のもとに評価を高める努力をしてもらう必要があります。
モデル賃金は、標準の昇格年数で昇格した場合を基準にして作成します。また、昇給は、会社の業績と本人の評価によって違うため、毎年同じ昇給になることはあり得ませんが、業績が良く評価も高いということを前提にして、作成します。
諸手当も前提を明らかにして作成します。例えば役職手当であれば、その対象等級に昇格したときにその役職に就いたと仮定して手当てを加算します。
このモデル賃金により、社員はどのようにすれば賃金を増やすことができるかを知り得ることになり、賃金決定についての不安が払拭されます。このことが、社員のやる気につながるのです。
諸手当も前提を明らかにして作成します。例えば役職手当であれば、その対象等級に昇格したときにその役職に就いたと仮定して手当てを加算します。
このモデル賃金により、社員はどのようにすれば賃金を増やすことができるかを知り得ることになり、賃金決定についての不安が払拭されます。このことが、社員のやる気につながるのです。
基本給を補うのが諸手当である。
諸手当には、家族手当、住宅手当、役職手当、営業手当などがあるが、種類は徐々に減少傾向にあります。統計によれば、諸手当の金額は、給与全体のうち１５，６％といわれています。
どの種類のものを手当として残すか、金額をいくらにするかは、経営者の考え方一つということになります。
重要なことは、手当の種類が多いということは、したがって手当の金額が多くなるということは、評価によって決める賃金（職能給）の割合をその分減らしていくことになるということです。
諸手当には、家族手当、住宅手当、役職手当、営業手当などがあるが、種類は徐々に減少傾向にあります。統計によれば、諸手当の金額は、給与全体のうち１５，６％といわれています。
どの種類のものを手当として残すか、金額をいくらにするかは、経営者の考え方一つということになります。
重要なことは、手当の種類が多いということは、したがって手当の金額が多くなるということは、評価によって決める賃金（職能給）の割合をその分減らしていくことになるということです。
資格等級を９等級（１～３等級が一般職層、４～６等級が中堅職層、７～９等級が管理職層とする）とするならば、今度は各等級の標準滞留年数（モデル年数）を決める必要があります。
これは、経営者がこの等級ならば何年で卒業してほしいかという気持ちを表すことになります。例えば、１等級２年、２等級２年、３等級３年とすれば、７年経てば、社員に対して中堅職層の仲間入りをして欲しい、と経営者は考えていることになります。
これは、経営者がこの等級ならば何年で卒業してほしいかという気持ちを表すことになります。例えば、１等級２年、２等級２年、３等級３年とすれば、７年経てば、社員に対して中堅職層の仲間入りをして欲しい、と経営者は考えていることになります。