藤田晋の成長論
・不適切な人材と適切な人材の違いで特に目立つ点の1つは、
不適切な人材が自分はこれこれの「肩書き」を持っていると考えるのに対して、
適切な人材が自分はこれこれに「責任」を負っていると考えることである。
（ビジョナリーカンパニー3）
会社は、適切な人材が各所に配置され、それぞれが明確な役割と責任を持って行動
している状態が理想。
・多くの本を読んで満足している人を見かけますが、これだと思う本を見つけて、
繰り返し読むことが重要。
繰り返し読み、最終的には自分の言葉で語れるぐらいにならないと役に立たない。
数をむやみにこなすのは、時間のムダ。
多読は良書に出会う為のプロセスと考え、自分なりの問題意識を持ちながら
これだと思う一冊を探しましょう。
良書に出会うには、「ビジョナリーカンパニー」のように「世の中で良いと
言われているもの」を読むのが近道。
信頼する人が勧める本を読むのがいい。
・「一人、もしくは少人数でやるつもり。高望みはしていないので平気」と
言う人もいます。
会社を立ち上げればわかるが、少人数で会社を回すのはかなり大変。
むしろ、規模を大きくして、人を増やしたほうが、様々な面で雑務から離れるので、
経営は楽になる。
一人で仕事をする場合、時間が自由に使えるメリットがあるものの、
受注の仕事ばかりで、会社員時代とやっていることは変わらない
大きな仕事が出来ない
などの不満が出てきます。
いつ仕事を切られるかわからないというリスクもつきまとう。
会社というのは、一人で出来ない事を多くの人数で成し遂げるところに醍醐味がある。
その魅力を理解しないまま、一人で仕事を始めてしまうと、
思い描いていた仕事ができず、がっかりすることになる。
・「ミスをしたくない」という気持ちが、ビジネスパーソンの成長を鈍らせる。
ミスをした時は、気持ちを切り替えて必要以上に落ち込まないように心掛ける。
仕事にミスはつきもの。
トラブルが起きた時にすぐに落ち込む人は、使い物にならない。
「打たれ強さ」は必須。
実際に優秀な人ほど、タフです。
数多くの失敗を重ねながら、心を鍛えていく。
特に入社数年間は、「ミス＝心を鍛える最高の機会」と考えるぐらいでいい。
・「人に教えることほど、勉強になることはない。人の成長の助けとなろうと
することほど自らの成長になることはない」（ドラッカー）
後輩の教育は、自分の大きな成長のチャンスと考えて取り組んでください。
・同じビジネスモデルで長く成功している企業ほど、優秀な人がいるのに
新しい発想が出てこない。
新しい発想の必要性があまりなく、考える訓練の機会が少ないからだと思われる。
受身の姿勢が長く続くと、いつの間にかクリエーティブな仕事に向かない人に
なるので注意が必要。
日々のルーティンワークも創造的な発想の妨げになる。
人は目の前にルーティンの仕事があると、その対応を優先する性質があり、
こなしたという充実感や安心感が得られ、仕事をした気になる。
●創造的な仕事は、考える時間から生まれる。
雑務をこなすのが精一杯という人は、意図的に目の前の作業をやめ、
考える時間を作ることが大切。
ぼんやり考える時間こそ大事。
中長期の目標や戦略を改めて考えたり、根本的な問題に取り組む時間に
充てることが重要。
それもクリエーティブな仕事です。
考える時間が取れないという人は、休みをとって丸一日考える時間にあててもいい。
チームで考える時間をとりたいなら、普段と異なる場所で長時間の
会議や合宿をやってもいい。
頑張れば報われると考えている人は、意外と多い。
与えられた課題・仕事に取り組んで成果を出すのは当たり前で、
大量の仕事を効率的にさばきつつ、クリエーティブな仕事をこなしてこそ、
優秀なビジネスパーソン。
そのような人になるためにも、「自分の想像性がフルに発揮できているか、
妨げているものは何か」を改めて考えましょう。
●リーダーの仕事で一番大事なのは、方向性を示し、そこへ導くこと。
そう考えると、リーダーの発言は、課題や目標を並べるのではなく、
絞り込んだ一つの方向性を示さなくてはいけない。
ただ、絞り込むことが、とてつもなく大変。
たくさんあげることは出来ても、一つに絞れない。
その理由は、ほとんどのケースで賛否両論となり、不満を感じたり、
怒ったりする人が出てくるから。
一つの役職としてリーダーを捉えた場合、どんな理由があるにせよ、
明確な方向を示すことをやりきらなければなりません。
リーダーの役割を、チームを管理することと勘違いしている人がいる。
また、人材育成に力をそそぐリーダーもいます。
それらはあくまでリーダーの仕事の一つ。
結果を出すための手段でしかない。
リーダーは、すべきことを列挙するのではなく、何に絞りこむかに
集中したほうがいい。
あれもこれもとやりたい気持ちをおさえ、嫌われても構わないという覚悟で、
一つの方向性を示す。
●会社が何をするところで、我々は何を目標にしていて、何を達成すべきなのか。
これを軸において働く。
そうすれば、同じ目的に向かって頑張れる良いチームが作れる。
これについては、個人の意識改革の前に、組織的に解決すべき。
経営者がビジョンを明確に示し、それを社員に伝え、浸透させていかないと
「高い目的意識」をもって働くことは難しい。
経営者だけでなく、リーダーは単なる仲良しグループにならないように、
「何のために働いているか」を職場の中で定期的に伝え、議論したほうがいい。
それを繰り返せば、自然と目的意識を常に持てるようになる。