〔読了〕ランチェスター戦略の授業/福永雅文
・ランチェスター戦略は、マーケットシェアのNo,1を目指すための理論と実務体系。
目的は、マーケットシェアのNo,1。
・ランチェスター戦略では、No,1のことを「2位以下を圧倒するダントツの1位」と定義している。
ダントツの基準は、
2社間競争の場合：No,1＞2位×3（3倍差）
それ以外の場合：No,1＞2位×√3（1.7倍差）
・弱者の戦略
■基本戦略
差別化戦略：質的優位性を築く為に、他社と違った製品・サービスを他社と違った方法で提供すること。
■5大戦法
１）一点集中主義
量的優位性を築く為に自社の経営資源を重点配分すること。
事業、製品、地域、販売チャネル、顧客層などを細分化し重点を定め集中する。
選択した領域に他社よりも多くの資源を集中投入し、自社の経営資源を重点配分する。
そして、総合的な戦いは避け、部分的な戦いに集中する。
2）局地戦
地域、事業領域など営業範囲を限定すること。
3）接近戦
顧客に近づく営業方法。直接販売。
関節販売であっても、ユーザーや小売店を訪問する川下作戦を行う。
弱者は、自ら売り切る力を持つことが必要。
強者はセルイン活動（メーカーが卸・小売に納入すること）が中心でよいが、
弱者はセルアウト活動（卸・小売から消費者やユーザーに販売すること）が中心でなければいけない。
4）一騎討ち戦
競合数の少ない場面を重視する。一社独占の市場や顧客を狙い撃つ。
5）陽動戦
ゲリラ。奇襲戦法。ライバルの手の内を探り、自社の手の内を悟られないようにする。
ライバルがやれない、やりたくないことをやる。
・強者の戦略
■基本戦略
ミート戦略：弱者の差別化を封じ込める同質化戦略。
後発が原則だが、弱者の差別化を察知し、あらかじめ同質化することもある。
■5大戦法
１）総合主義
企業の総合力で戦う。事業部門間の相乗効果を狙う。物量戦。
最大店を地域一番立地につくる。
2）広域戦
地域、事業領域などを限定にしないこと。グローバル戦略。全国展開。
3）遠隔戦
間接販売。広報・広告で消費者やエンドユーザーの知名度・好感度を高め指名買いを促進させる。
プル戦略。消費者・エンドユーザーの知名度を高め、好感度を高めること。
知名度のことを「マインド・シェア」、好感度のことを「ハート・シェア」と呼ぶ。
「マインド・シェア」「ハート・シェア」は、市場シェアと相関する。
4）確率戦
競合数の多い場面を重視する。製品のフルライン化、販売チャネルの重複化。
多少の共食いは覚悟して弱者の付け入る隙をなくす。
5）誘導戦
先手必勝作戦。おびき出し作戦。
・7つのシンボル目標値
-上限目標値：73.9％
最終目標は、上限目標値の73.9％。
-安定目標値：41.7％ 首位独走の条件
シェア競争において、過半数の51％はあまり意味がない。
3社以上の競争となると、40％を超えた時点でNo,1になることができる。
-下限目標値：26.1％ 強者の下限
-上位目標値：19.3％ 上位（2・3位）の条件。弱者の当面の目標。
-影響目標値：10.9％ 赤字・黒字の分岐点。新製品発売時の当面の目標値「10％足がかり」。
本格的な競争に入る境目。
-存在目標値：6.8％ 市場に存在が認められる条件。撤退の判断基準。
-拠点目標値：2.8％ 市場参入の条件。これを下回ると参入に失敗したということ。
・プロダクト・ライフサイクル（曲線） PLC
市場の販売数量をもとに、ライフサイクルがどの段階にあるのかを見極め、戦略をたてることが重要。
1）導入期
実績のない異分野では、シェアゼロからのスタートなので、弱者の戦略が基本となる。
市場を細分化して集中する「一点集中主義」と、「差別化戦略」をとることが重要。
2）成長期
3）成熟期
4）飽和期
5）減衰期
・消費者の階層区分 イノベーター理論
1）イノベーター
冒険心にあふれ、新しい製品・サービスを進んで受け入れる人のこと。
市場全体の2.5％にあたる。
2）アーリーアダプター
流行に敏感で、情報収集を自ら行って判断し、新製品・サービスを比較的早い時期に受け入れる人のこと。
市場全体の13.5％にあたる。
「オピニオンリーダー」とも呼ばれる。
3）アーリーマジョリティ
比較的慎重な人で、平均的な人よりも早めに新製品・サービスを受け入れる人のこと。
市場全体の34.0％にあたる。
「ブリッジピープル」とも呼ばれる。
4）レイトマジョリティ
比較的懐疑的な人で、周囲の大多数が新製品・サービスを受け入れている場面を見てから、
同じ選択をする人。
市場全体の34.0％にあたる。
「フォロワーズ」とも呼ばれる。
5）ラガード
5階層のうち最も保守的で、流行や世の中の動きに関心が薄い人で、新製品・サービスが
世の中に広く普及してから購入するか、購入しない。
市場全体の16.0％にあたる。
普及率がイノベーターとアーリーアダプターを合わせた16％に達すれば、製品はボリュームゾーンに
いる追随者に広がっていく。
すなわち、アーリーアダプターが、新製品・サービスの普及のカギを握る。（普及率16％の理論）
アーリーアダプターとアーリーマジョリティの間には、容易に越えられない溝（キャズム）が存在する。
アーリーマジョリティが、普及のカギを握る。（キャズム理論）
・成長期の後発参入
成長期は参入が相次ぐ。
この時期は各製品の差がほとんどないので、販売力に勝る業界の強者が「後発強者」になり、
先発が弱者になるパターンも起こりうる。
後発強者になるには、物量戦を展開する必要がある。
先発の後に間髪いれず市場参入できる開発力
・成熟期にとる戦略
伸びが鈍化する成熟期には、「選択と集中」に戦略転換が重要。
伸びが鈍化してきたら、製品ライン、販売チャネルを見直して、不採算部門はカットする。
大口需要先、自社がメイン供給元であるAaが、売上・シェアの決めてとなる。
シェア10％黒字を事業存続の目安にすべき。
・ランチェスター式ABC分析
需要全体に対する構成比が
A：構成比累計が70％まで
B：構成比累計が70～95％まで
C：構成比累計が95～100％まで
自社と同業者の顧客内シェアが
a：自社がNo,1
b：どこもNo,1でない
c：他社がNo,1
d：未取引先
自社にとって最も重要な顧客は、Aa。
2番目に重要な顧客は、Ab。Aa候補となるAbも重要。
重要なAクラス：Aa/Ab/Ba
普通のBクラス：Ac/Bb/Ca
重要でないCクラス：Bc/Cb/Cc
区分して活動量をウェイトづけすべき。
営業活動は、格に応じた攻略の方針をもち、活動量のウェイトづけをする。
・営業プロセスを標準化して、見える化し、改善点を見つける
営業プロセスの見える化
-各プロセスの目的、目標の明確化
-各プロセスのランクアップ基準の明確化
-各プロセスのトーク・ツールの標準化
-件数、回数、間隔を記録
-受注率、歩留まり率を計測
-業績だけでなく適正な活動を評価
標準化した上で、各営業パーソンの個性を発揮させればいい。
標準化した活動を管理すれば、商談進捗率や受注率なども分析できる。
「何をすれば、どれぐらい受注できるのか」がわかるし、活動の改善点も見えてくる。
標準化しないと、営業活動はブラックボックスの中にあるままで、効果的な対策が打ちにくい。
標準化した営業活動を管理することで、商談進捗率や受注率、活動の改善点がみえてくる。
・ランチェスター戦略は、マーケットシェアのNo,1を目指すための理論と実務体系。
目的は、マーケットシェアのNo,1。
・ランチェスター戦略では、No,1のことを「2位以下を圧倒するダントツの1位」と定義している。
ダントツの基準は、
2社間競争の場合：No,1＞2位×3（3倍差）
それ以外の場合：No,1＞2位×√3（1.7倍差）
・弱者の戦略
■基本戦略
差別化戦略：質的優位性を築く為に、他社と違った製品・サービスを他社と違った方法で提供すること。
■5大戦法
１）一点集中主義
量的優位性を築く為に自社の経営資源を重点配分すること。
事業、製品、地域、販売チャネル、顧客層などを細分化し重点を定め集中する。
選択した領域に他社よりも多くの資源を集中投入し、自社の経営資源を重点配分する。
そして、総合的な戦いは避け、部分的な戦いに集中する。
2）局地戦
地域、事業領域など営業範囲を限定すること。
3）接近戦
顧客に近づく営業方法。直接販売。
関節販売であっても、ユーザーや小売店を訪問する川下作戦を行う。
弱者は、自ら売り切る力を持つことが必要。
強者はセルイン活動（メーカーが卸・小売に納入すること）が中心でよいが、
弱者はセルアウト活動（卸・小売から消費者やユーザーに販売すること）が中心でなければいけない。
4）一騎討ち戦
競合数の少ない場面を重視する。一社独占の市場や顧客を狙い撃つ。
5）陽動戦
ゲリラ。奇襲戦法。ライバルの手の内を探り、自社の手の内を悟られないようにする。
ライバルがやれない、やりたくないことをやる。
・強者の戦略
■基本戦略
ミート戦略：弱者の差別化を封じ込める同質化戦略。
後発が原則だが、弱者の差別化を察知し、あらかじめ同質化することもある。
■5大戦法
１）総合主義
企業の総合力で戦う。事業部門間の相乗効果を狙う。物量戦。
最大店を地域一番立地につくる。
2）広域戦
地域、事業領域などを限定にしないこと。グローバル戦略。全国展開。
3）遠隔戦
間接販売。広報・広告で消費者やエンドユーザーの知名度・好感度を高め指名買いを促進させる。
プル戦略。消費者・エンドユーザーの知名度を高め、好感度を高めること。
知名度のことを「マインド・シェア」、好感度のことを「ハート・シェア」と呼ぶ。
「マインド・シェア」「ハート・シェア」は、市場シェアと相関する。
4）確率戦
競合数の多い場面を重視する。製品のフルライン化、販売チャネルの重複化。
多少の共食いは覚悟して弱者の付け入る隙をなくす。
5）誘導戦
先手必勝作戦。おびき出し作戦。
・7つのシンボル目標値
-上限目標値：73.9％
最終目標は、上限目標値の73.9％。
-安定目標値：41.7％ 首位独走の条件
シェア競争において、過半数の51％はあまり意味がない。
3社以上の競争となると、40％を超えた時点でNo,1になることができる。
-下限目標値：26.1％ 強者の下限
-上位目標値：19.3％ 上位（2・3位）の条件。弱者の当面の目標。
-影響目標値：10.9％ 赤字・黒字の分岐点。新製品発売時の当面の目標値「10％足がかり」。
本格的な競争に入る境目。
-存在目標値：6.8％ 市場に存在が認められる条件。撤退の判断基準。
-拠点目標値：2.8％ 市場参入の条件。これを下回ると参入に失敗したということ。
・プロダクト・ライフサイクル（曲線） PLC
市場の販売数量をもとに、ライフサイクルがどの段階にあるのかを見極め、戦略をたてることが重要。
1）導入期
実績のない異分野では、シェアゼロからのスタートなので、弱者の戦略が基本となる。
市場を細分化して集中する「一点集中主義」と、「差別化戦略」をとることが重要。
2）成長期
3）成熟期
4）飽和期
5）減衰期
・消費者の階層区分 イノベーター理論
1）イノベーター
冒険心にあふれ、新しい製品・サービスを進んで受け入れる人のこと。
市場全体の2.5％にあたる。
2）アーリーアダプター
流行に敏感で、情報収集を自ら行って判断し、新製品・サービスを比較的早い時期に受け入れる人のこと。
市場全体の13.5％にあたる。
「オピニオンリーダー」とも呼ばれる。
3）アーリーマジョリティ
比較的慎重な人で、平均的な人よりも早めに新製品・サービスを受け入れる人のこと。
市場全体の34.0％にあたる。
「ブリッジピープル」とも呼ばれる。
4）レイトマジョリティ
比較的懐疑的な人で、周囲の大多数が新製品・サービスを受け入れている場面を見てから、
同じ選択をする人。
市場全体の34.0％にあたる。
「フォロワーズ」とも呼ばれる。
5）ラガード
5階層のうち最も保守的で、流行や世の中の動きに関心が薄い人で、新製品・サービスが
世の中に広く普及してから購入するか、購入しない。
市場全体の16.0％にあたる。
普及率がイノベーターとアーリーアダプターを合わせた16％に達すれば、製品はボリュームゾーンに
いる追随者に広がっていく。
すなわち、アーリーアダプターが、新製品・サービスの普及のカギを握る。（普及率16％の理論）
アーリーアダプターとアーリーマジョリティの間には、容易に越えられない溝（キャズム）が存在する。
アーリーマジョリティが、普及のカギを握る。（キャズム理論）
・成長期の後発参入
成長期は参入が相次ぐ。
この時期は各製品の差がほとんどないので、販売力に勝る業界の強者が「後発強者」になり、
先発が弱者になるパターンも起こりうる。
後発強者になるには、物量戦を展開する必要がある。
先発の後に間髪いれず市場参入できる開発力
・成熟期にとる戦略
伸びが鈍化する成熟期には、「選択と集中」に戦略転換が重要。
伸びが鈍化してきたら、製品ライン、販売チャネルを見直して、不採算部門はカットする。
大口需要先、自社がメイン供給元であるAaが、売上・シェアの決めてとなる。
シェア10％黒字を事業存続の目安にすべき。
・ランチェスター式ABC分析
需要全体に対する構成比が
A：構成比累計が70％まで
B：構成比累計が70～95％まで
C：構成比累計が95～100％まで
自社と同業者の顧客内シェアが
a：自社がNo,1
b：どこもNo,1でない
c：他社がNo,1
d：未取引先
自社にとって最も重要な顧客は、Aa。
2番目に重要な顧客は、Ab。Aa候補となるAbも重要。
重要なAクラス：Aa/Ab/Ba
普通のBクラス：Ac/Bb/Ca
重要でないCクラス：Bc/Cb/Cc
区分して活動量をウェイトづけすべき。
営業活動は、格に応じた攻略の方針をもち、活動量のウェイトづけをする。
・営業プロセスを標準化して、見える化し、改善点を見つける
営業プロセスの見える化
-各プロセスの目的、目標の明確化
-各プロセスのランクアップ基準の明確化
-各プロセスのトーク・ツールの標準化
-件数、回数、間隔を記録
-受注率、歩留まり率を計測
-業績だけでなく適正な活動を評価
標準化した上で、各営業パーソンの個性を発揮させればいい。
標準化した活動を管理すれば、商談進捗率や受注率なども分析できる。
「何をすれば、どれぐらい受注できるのか」がわかるし、活動の改善点も見えてくる。
標準化しないと、営業活動はブラックボックスの中にあるままで、効果的な対策が打ちにくい。
標準化した営業活動を管理することで、商談進捗率や受注率、活動の改善点がみえてくる。