日本の企業は、集団的意思決定が主体の企業が多いが
投資案件で、○○○億円のような大規模になると取締役会が
機能しないことがある。
それは各担当取締役の範疇を超えた案件となり、
第3者的な意見しか言えてないケースが多く、
トップとトップの取り巻きスタッフで投資案を作成して
決定して進めることがある。 という話を聞くことがある。
また、小額の投資案件は各部門代表者としての意見が対立して一応の
活発さはあるものの、戦術レベルのものが多い。
国会の運営（予算編成など）を見ればよく分かる通りで、
企業の縮図として捉える事が出来る。
戦術ではなく戦略として経営のかじ取りをする「戦略経営」を考えてみよう。
今後、益々戦略経営をしていくには今持っている企業文化を
いかに変えるか が 重要である。
■ 企業戦略 QCD中心 ⇒ 開発立社 （根本対策）
■ 評価システム IEの大家 ⇒ 人と違ったことを
やれる人
■ 企業文化 金太郎飴 ⇒ べっこう飴 （無理）
米国流の仕組みではなく本来日本企業が持っている独自の強みを
軸としたモノでなくてはただのモノ真似になって成果は出ないのである。
基本的命題
１．企業のカルチャーは、現状の企業戦略と評価に実に良くなじんで
おり変化を好まない連中がいる。（いごごちが良い）
２．ひと夜のうちにカルチャーを変えようとしても「面従腹背」に終わる。
３．戦略を転換し、新たな評価システムを導入することによって
はじめてカルチャーは変わり始める。
戦略を転換し、メーカーとして開発立社として、、
・経営戦略
・マーケティング戦略（製品戦略、価格戦略、etc）
・生産戦略
・財務戦略
・人事・評価戦略
etc
直面している多くの問題を捉えながら、変わるチャンスである。
まず、あなたは直面している問題を知っているのか？
すぐに始めよう！