当社は決算公告の義務はなく、業績は開示していません。そのため会社の目標としては、「売上高」や「利益」でなく、利用者ベースでの評価となっています。生命保険でいうと、新規の人数だけで評価をされている状態といえばわかりやすいでしょうか。ちなみに解約新規の評価は+1です。（ただし解約があるので、会社的なトータルでは±0なのですが）。生命保険と違う点は、当社の都合だけで契約をしていただくことはできない点です。所詮介護保険の一分野の制度ビジネスであり、取り扱える商品数が限定されています。
突然社長からの通達（電話）がありました。調子の良くない店舗の建て直しのために入って教育するように、と。当社では県下で数店舗を展開しており、店舗管轄エリアの利用者数で業績を見ています。売上高が公開されていない状況だとしても、業界未経験な私でも厳しいだろうなと思えるような店舗でしたので、とうとう来たかと思いました。教育＝研修なのですが、脚本を書くため毎日毎日うなされ苦しんでいます。ただし今回のケースでは、やることといえばこれしかないと考えています。
2010年、当時会社更生法を申請したJAL（当時は日本航空）の再生を当時の政府から請われた京セラ創業者の稲盛和夫名誉会長は、周囲からの強い反対がありながらも引き受けられ、翌期には黒字化、そしてなんと2年8ヶ月という短期間で再上場に至るまで業績を回復しました。私もこのくだりについてはなんども本を読んだりお話を聞いたりして存じております。JALには倒産した危機感や当事者意識が欠如しており、また社員の一体感もないため債権は不可能と言われていたそうです。そのJALに稲盛名誉会長が持ち込んだのは、京セラフィロソフィとアメーバ経営でした。まずは経営幹部から、と週4回のフィロソフィ研修を実施、トップの意識改革をすすめると同時に「JALフィロソフィ」なるJALの社員向けの共通した価値観を制定しました。もちろん、JALと当社とは会社の格も従業員数も全く違うのですが、状況が非常によく似ていると感じています。それしかないと思ってはいる一方、従業員の反発も容易に想像できます。場合によっては退職をちらつかせることももあるかと・・・ただでさえ人員の補強に苦しんでいる地域で、成績不振とはいえ仕事のやり方を知っている社員に辞められると、会社としても非常に苦しくなります。また採用についても更に苦しむことになるという負の連鎖も・・・でも、やらないと何も変わらない。私はフィロソフィについては完成形しか見ていないので、ないところから作るためにどうやればよいのかなんて全然わかりません。ましてや私のような人間が言ったところで聞く耳をもってくれるのかどうかもわかりません。ただ、今は恵まれた時代で、1世代で会社を大きくされた経営者のスピーチを探して視聴することができます。どんな会社のどんな経営者でも、苦しんで失敗して歩んできて今があると言っています。
やることは決まっています。腹をくくってやるだけです。